Tato knížka je příručkou podnikatelských a manažerských znalostí vyplývajících z tvůrčího odkazu Tomáše Bati.
Pravě dnes se inovační myšlení obsažené v soustavě Baťa ukazuje být světovou třídou a tudíž tvoří spolehlivý
základ potřebné renezance České školy podnikového řízení. Hodnoty obsažené v soustavě Baťa jsou trvalé
a efektivně rezonující s moderními pojmy Nové ekonomiky, Znalostního podniku i Globálních informačních
technologií.

Soustava Baťa je navíc prověřená nadmíru úspěšnou a dlouholetou praxí a představuje dosud nejspolehlivější
a nejúplnější souhrn zásad úspěšného podnikání v moderním světě. Úspěšný člověk v podnikání by měl dnes
rozhodovat a jednat "s Baťou při ruce."

Každá země disponuje s celou škálou typů kulturního bohatství: viditelné věci, jako budovy, katedrály
a umělecká díla, ale i literatura, hudba, malířství, divadlo a film, obvykle dominují právě svou viditelností
a přetrváváním. Existuje však bohatství méně viditelné, obsažené ve znalostech, schopnostech, metodách
a zkušenostech lidí, které je zdrojem všech viditelných „věcí" kulturního bohatství. Znalosti jsou pravou
podstatou a gruntem kultury národa. Soustava řízení Baťa je takovým gruntem.

Jak již tomu bývá, soustava Baťa zůstává málo známá a spíše povrchně chápána právě v zemi jejího původu.
Tato knížka je tedy určena především českým čtenářům, hlavně mladým podnikatelům, manažerům a studentům
– nové generaci českého podnikání a managementu. Jejím cílem je pomoci k renezanci myšlení a praxe, které
představují největší znalostní bohatství, které může česká kultura dnešnímu světu nabídnout.

Každý čtenář je tak potenciálně nositelem tohoto kulturního dědictví a tak i příslibem lepších časů v české
budoucnosti hospodářské i společenské. Každý čtenář je možným stavebním kamenem, tvůrcem i nositelem nové
české renezance. Čtení je nutné, myšlení a reflexe nezbytné, úspěšná akce však zůstává jediným ověřením
znalostí, schopností, umu a dovednosti v podnikání.

Po přečtení této knížky by mělo být obtížnější považovat Baťovu soustavu řízení za zastaralou, anebo za
historicky zajímavou, ale dnes již jen shovívavým úsměvem vítanou epizodu zašlé slávy. Naopak, bude snadnější
pochopit to, co již v zahraničí pochopili mnozí: Baťova soustava představuje i dnes jediný ucelený a plně
integrovaný systém podnikového řízení.

Protože autentický citát bývá přesvědčivější než sebedelší výklad, vychází tato práce z Baťových vlastních slov,
myšlenek a koncepcí. (Ty jsou vytištěny tučně.) Doprovodné poznámky a komentáře pak mají čtenáři poskytnout
příklady a návod jak do myšlenek „vstupovat", jak s nimi pracovat a jak je případně použít v kontextu dnešní
doby.

****

Tato knížka by se neměla číst lineárně, t. j., od začátku do konce. Naopak, čtenář by ji měl otevírat kdekoliv,
u jakéhokoliv hesla či citátu, třeba i na malou chvilku. Účelem je snažit se pochopit danou myšlenku v kontextu
vlastní specifické problematiky a také v rámci dnešní doby vůbec. Každá myšlenka a koncepce vyžadují reflexi
a rozjímání, pozvolné vstřebávání Baťova efektivního způsobu myšlení. Knížka je tedy jakýsi „reflektář" studenta
i praktikanta podnikání a podnikového řízení. Otevřete-li knížku na stejné myšlence po druhé, nevadí. I druhé
a třetí čtení vám odkryjí nové úhly pohledu a pochopení. Po čase vám začnou jednotlivé koncepce do sebe
zapadat, podmiňovat se navzájem - formovat počátky celistvé soustavy myšlení. Tehdy se asi rozhodnete: buďto
„Aha!" – a stanete se baťovcem, anebo „Hmmh" – a nestanete se. Tak jako tak, čtenář sám je autorem svého
„čtení" daného textu. Každý čtenář si přečte knížku jinak, v jiných posloupnostech a jiných kontextech. Získaná
zkušenost nelineárního čtení a tvorby vlastního textu i soustavy myšlení je dobrou investicí do vaší „duševní
dílny". Navíc, pro opravdové „fajnšmekry" umění podnikového řízení, jsou zde myšlenkové pochoutky z tabule
tak bohaté, že to připomíná hodování z dob spíše nestřídmých. Říká-li se: „Jez do polosyta, pij do polopita", pak
lze dodat: „A uč se naplno a napořád – pouze to nejlepší a nejtučnější - a velmi, velmi nestřídmě ..." Informacemi
se lze zahltit a přejíst, znalostmi nikdy.

****

Náš život je jediným předmětem na tomto světě, který nemůžeme považovati za své soukromé vlastnictví, nebot
jsme ničím nepřispěli k jeho vzniku. Byl nám jen propůjčen s povinností odevzdati jej potomstvu rozmnožený
a zdokonalený. Tvorba a zhodnocování vlastního života je povinností i privilegiem: ze svých nám propůjčených
darů života skládáme účty vrstevníkům i příštím generacím. Naše vyúčtování by nemělo skončit schodkem,
ztrátou anebo snad přímým okradením či ochuzením našich následníků. Začínáme s MÁ DÁTI, končíme s DAL
- a za konečnou bilanci jsme zodpovědni jen my sami. Život je kapitál a tudíž musí, tak jako plodné semeno,
vytvořit něco navíc, něco pro jarní setbu …

Po Tomáši Baťovi zůstalo praktické dílo, hmatatelný malý model pracující a hospodařící společnosti, jak ji ve
Zlíně stvořil a jak by si ji přál zorganizovat pro celý svět.
Hugo Vavrečka

Podnikatel … anglicky "entrepreneur" (ne "businessman" či "shopkeeper") je ten, kdo přináší na trh nové
výrobky, nové služby a nové hodnoty. Podnikatel otvírá nové tržní prostory. Podnikatel není ten, kdo si prostě
otevře trafiku či hospodu – to je živnostník (anebo hospodský). Živnostník se živí, ale podnikatel podniká, tedy
tvoří. Podnikatel nekrade, protože zlodějna není tvorba. Český a ruský "podnikátěl" tedy není vůbec podnikatel,
ale živnostník: tedy člověk, který se živí prováděním drobných vlastnických funkcí a jehož cílem je spotřeba.
Živnostníků je hodně, podnikatelů málo.

Na cestách po Americe se Baťa ucházel o práci, aby se naučil pracovat a vyzkoušel své vlastní kvality tam, kde mu
na tom záleželo. Podstupoval přijímací zkoušky u strojů, ale práci nedostával. Takových zkoušek podstoupil
jsem za den třeba dvacet a za týden šestkrát tolik. To skličovalo moji mysl. Nestál jsem o ty dolary dovezené
z Ameriky. Stál jsem o americké dolary. Chtěl jsem se měřit s americkým člověkem.
Jednou na takové cestě jsem si řekl, že nebudu jíst, dokud nedostanu práci. A dostal jsem ji. Z tuláka,
z bezcenného člověka se rázem stal šlechtic. Z rukou visely cáry, ale hlava seděla pevně na svém místě. Tak
vznikl Tomáš Baťa. Tak jako stovka není stovka, tak ani dolar není dolar. Dolar získaný za pronájem bytu
v Praze nebo za prodej lesa či podniku v jižních Čechách je dolar dovezený, pro Baťu zcela nezajímavý. Dolar
vydělaný vlastní prací přímo v Americe, v soutěži se všemi, kteří se o to ucházejí, to je dolar americký – a o ten
Baťovi šlo. Samozřejmě ne kvůli tomu dolaru: Baťa nebyl spotřebitel, ale podnikatel, s hlavou na správném
místě. Je bezcenné měřit se s těmi, kteří jsou stejní anebo horší než my. Musíme se poměřovat jen s těmi lepšími
– a tak se sami stát lepšími.

Líbil se mi v Americe lepší, mužnější poměr mezi dělníkem a podnikatelem. Já pán, ty pán, já obchodník, ty
obchodník. Chtěl jsem, aby takový způsob života zavládl mezi námi ve Zlíně. Chtěl jsem, abychom si byli nějak
rovni. Zde cítíme první počátky Baťovy samosprávy dílen. Trvalo to ale ještě hodně dlouho. On chtěl, oni ne.
Dělníci chtěli zůstat námezdníky a nechtěli si „být rovni". Odbory je v té mizerii podpořily. Kominterna to
vyhlásila za kapitalistické „triky". Kdo to jakživ slyšel: Každý dělník kapitalistou! Pouze Baťa to myslel vážně.
Namísto třídního boje mezi dělníky a kapitalisty navrhoval elegantní a jednoduché řešení: spolupráci. Vše
navzdory poučkám Marxismu o třídním boji a protichůdných zájmech dělníků a kapitalistů, dodnes ještě leckde
přežívajících.

Chcete-li vybudovat velký podnik, vybudujte napřed sebe. Jen velký člověk může vytvořit velký podnik. Každý
(opravdový) podnikatel vyrábí tři věci: sebe, podnik a výrobek - v tomto pořadí důležitosti. Především sebe:
hodnoty, přesvědčení, vizi, charakter, vytrvalost, znalosti a schopnosti. Potom podnik: schopnost vyrábět
a poskytovat služby, umět dělat věci správně a hlavně - dělat správné věci. Organizovat, koordinovat, rozhodovat
- dobře a na světové úrovni - musí umět nejen podnikatel, ale i jeho podnik. A nakonec je výrobek a služba,
které by uspokojily zákazníka lépe a hodnotněji než kdokoliv jiný. A neprodat podnik, nejít "public", nehnat se
za penězi - pak nejste podnikatel, ale spotřebitel, pak chcete být jen "za vodou". Spotřebitel nikdy velký podnik
nevybuduje. Chcete-li jen "za vodu", pak nestudujte Baťu. Ten pochází z jiné země, jiné kultury a jiného světa ...

Při své práci neměl jsem na mysli vybudování závodu, ale lidí. Vybudoval jsem člověka, aby byl výkonnější
a lépe sloužil zákazníkům a on potom vybudoval závod. Hlavní úlohou organizátora je, aby vytvořil morální
a psychologickou základnu, na níž by se jeho spolupracovníci mohli zdárně rozvíjet. Morální a psychologická
základna podniku! Kdo se tím dnes zabývá, kdo to umí, kdo vůbec ví, že to má umět? Úspěšný podnik je založen
na (správných) vztazích a stanoviscích: k práci, ke spolupracovníkům a k zákazníkům. Příkazová hierarchie,
administrativní přístupy a byrokracie řídí papíry a ne lidi. "Systémy" řízení papíru lidské vztahy nebudují, ale
ničí. Námezdní zaměstnanec podniku nevybuduje nic. Musí se stát spolupracovníkem, spoluúčastníkem,
spoluvlastníkem a spolupodnikatelem - čtyři typy vztahů ve velkém podniku jakékoliv velikosti.

Jen na tom poli se obilí rodí, po kterém vlastní hospodář za pluhem chodí. Jen pastýř, jemuž ovce patří se postaví
vlkům a své ovce ochrání. Námezdník, jemuž ovce nepatří, uteče. "Chodit za pluhem" je povinností každého
podnikatele. Jen ti dělníci jimž podnik patří, jen spoluvlastníci, budou pro podnik pracovat a za podnikem stát
i ve chvílích nejtěžších. Lid námezdný se rozuteče již při prvním zavytí vlků. Podnik je jako statek.

Den má 86 400 vteřin. Tedy 86 400 okamžiků. Za okamžik se dá přijít, i odejít. V okamžiku se lze rozhodnout.
Okamžik trvá nápad či nová myšlenka. Z okamžiků se skládá náš život, práce i podnikání. Každý okamžik platí.
Známe lidi, kteří pracují dnem i nocí, někdy i přes víkendy, stále pracují: v autě, ve vaně, na procházce, při jiné
práci. Okamžiky jim však utíkají mezi prsty, nemají čas. Nemít čas neznamená pracovat - a pracovat ještě
neznamená pracovat dobře. Proč lidé, kteří nemají čas, obvykle udělají tak málo práce? Nerozumí okamžikům.
Neví, že nejde o to, zda kopat celou noc velkou jámu, ale zda tu jámu vůbec třeba kopat. Kopat jámu trvá noc,
rozhodnout, že jámu nepotřebuji (protože ji budu muset druhý den zasypat) trvá okamžik. Dělejte jen co je
potřebné a dělejte to rychle a efektivně. Pak bude i váš den mít 86 400 okamžiků.

Z továrních zdí:
Buďme věřiteli, ne dlužníky
Chytrák dělá na začátku, co hlupák na konci
Čistota a pořádek = kvalita
Každý budiž podnikatelem na svém pracovišti
Nejlepší jakost, nejnižší ceny
Plať hotově, nevypůjčuj
Pomoz si sám
Nepokračuj na zlé práci
Rozkaz zákazníka je svatý
Silní milují život
Učte se jazykům
V rychlosti je síla
Zkušenost - matka vědění

Kdo se honí za penězi, ten je nikdy nedohoní. Hleďte si práce, dělejte ji lépe než soused. Peníze za vámi
přiběhnou samy. Peníze jsou jako plaché srny či krásné ženy – musí se na ně pomalu, nepřímo, oklikou
a s trpělivostí. Nejde o peníze samotné, ale o proces vydělávání peněz. Nechcete přece udělat kšeft zde, urvat
sumu támhle, jít z jobu do jobu a z kšeftu do kšeftu. Nejste přece "podnikátěl". Vy chcete spolehlivý, vzrůstající
a trvalý příliv peněz, tedy proces sám, ne pouze výsledek. Vy nechcete job, ale kariéru. Aby i ty plaché srny
a krásné ženy - tak jako peníze – vyhledávaly vás. Po celém světě dnes peníze loví a hledají talent, um, znalosti
a schopnosti. Mějte je!

Nechte si poradit, hospodařit umím. Naučil jsem se jak vydělávat haléře i miliony. Od Bati si nechte vždy poradit
. Představte si, kde jsme mohli být, kdybychom si nechali od Bati poradit, kdybychom se od Bati učili, třeba jen
od r. 1945, anebo alespoň od r. 1989. Kdyby … od Bati jsme se mohli učit již od r. 1925, již tehdy to bylo
jasné. Od koho jsme se ale v posledních deseti letech učili? Co jste se vy naučili? Důraz je na slově "vydělávat".
Tedy ne dostat, ne ukrást, ne pobírat a ne vyšulit – vydělávat! Kdo chce co nejméně pracovat za co nejvíce peněz
zůstane navždy chudým. Stačí si obrátit jen jedno staré české přísloví naruby: "Za málo muziky, málo peněz!"
A bude líp.

Protože neexistuje žádná učebnice, kde by toto bylo vysvětleno, ani žádné vyzkoušené a osvědčené metody,
rozhodl jsem se vybudovat vlastní systém, který jak doufám, prospěje lidstvu. Tento systém se jmenuje
"příklad". Jen velký člověk může použít metodu příkladu s úspěchem. Lidé malí, bez vize, bez mravních hodnot,
bez charakteru, bez hlubokých znalostí a schopností by neměli jít příkladem. Nebojte se velkých lidí. Ti vám
neublíží, ale budou vždy tvůrčím příkladem a motivací. Bojte se lidí malých, ať sedí jakkoliv vysoko: ti, zahnáni
do kouta, či nespokojeni sami se sebou, vás zničí.

První podmínkou prospívání našeho závodu jest, abyste se nedomnívali, že závod jest váš, jen pro vás. Závod
náš nebyl k tomu účelu zbudován, aby zajistil existenci jen jeho zakladatelů. Závodem naším přinášíme nový,
do toho času nepoznaný, blahobyt a vzdělání našemu lidu. Účelem podnikání je služba veřejnosti, služba národu
a služba světu. Vždy a jen služba. Vedení a řízení službou je základem úspěchu v podnikání. Podniky jsou
instituce přinášející kvalitu života a možnosti vzdělání národu. Země bez dobrých podniků, země pouhých
spotřebitelů není dobrou zemí. Podniky jsou součástí kultury národa. Kulturní národ nepoznáte podle katedrál,
muzeí, škol, hudby a obrazů, ale hlavně podle současné kultury práce a přístupu k práci, podle pracovního
prostředí a respektu ke vzdělání. Kultura podniku a podnikání jsou základem kultury národní. Radost z práce,
hrdost na práci a uspokojení z výsledků jsou odměnou kulturního národa.

Nejslavnější Baťova chvíle nastala, když v r. 1922 vysoký kurs koruny, částečně "díky" politice státu, prudce
omezil schopnost prodávat zboží v zahraničí. Podniky hromadně zastavovaly výrobu a propouštěly dělníky:
nastávala krize. Baťa jediný přežil, udržel výrobu v plném rozsahu, snížil výrobní náklady i ceny obuvi. Jeho
řešení bylo geniální, založené na spolupráci a pochopení všech spolupracovníků. Posuďte:
Naší veřejnosti
Abychom umožnili obyvatelstvu nákup obuvi pro podzim.
Abychom učinili zbytečnými cesty do Německa.
Abychom udrželi výrobu v plném chodu.
Abychom nemuseli propustit dělníky.
Abychom ušetřili státu vyplácení podpor v nezaměstnanosti.
Abychom razili cestu k odbourání cen.
Abychom napomáhali překonat rychle velkou hospodářskou krizi, která nás zachvátí následkem rozdílu nákupní
síly naší koruny za hranicemi a v zemi,
Snížili jsme ceny obuvi
Od 1. září t. r. ve všech našich prodejnách průměrně
na polovinu cen z letošního jara.
Ovšem, této slevy nemůžeme již dosáhnout na režiích a jsme nuceni snížit mzdy našich dělníků průměrně o 40%.
Naproti tomu zaručujeme našim zaměstnancům, že jim dodáme životní potřeby za polovinu cen platných letos
v květnu. Akce fungovala správně a ukázala, že dobrý podnikatel může úspěšně vzdorovat jak neblahým
poměrům, tak i krátkozraké politice vlastního státu. Stát preferoval banky a střádaly, na úkor podniků
a podnikatelů. Dělníci baťovky však nebyli vyhozeni na ulici, ale jejich mzdy začaly rapidně vzrůstat. Výhody
"4S": spolupráce, spoluúčast, spoluvlastnictví a spolupodnikání, se staly trvalou součástí jejich myšlenkové
dílny.

Nynější krize není jenom krizí našeho závodu, ba není jenom krizí průmyslu – je to krize celého státního
hospodářství. Já nejsem pro katastrofální skoky naší koruny, naopak přimlouval jsem se od počátku za její
stabilizaci, aby našemu průmyslu byla dána možnost klidného vývoje. Krok – lépe řečeno skok – v naší měně
je již ale učiněn. Rozhodnutí v záležitostech měny přísluší státníkům odpovědným za správu státu. Průmyslníkům
přísluší přizpůsobit se těmto rozhodnutím v míře možnosti, neboť zlepšení hospodářského života ve státě
vyžaduje v prvé řadě, aby občanstvo bylo poslušno veřejných zákonů a dbalo veřejných zájmů. Baťa chápal
nutnost separace politické a hospodářské moci. I když bylo české hospodářství kriticky poškozeno
nekompetentní makroekonomickou politikou, Baťovi nezbývalo nic než se přizpůsobit. Občan v něm zvítězil nad
podnikatelem a kapitalistou. Nebyl suplikant, neprosil a neškemral, udělal si svá opatření sám a po svém. Jeho
filozofie "přizpůsobení" byla jen krycím slovem pro výraz zásadní nezávislosti a soběstačnosti ve věcech svého
podniku, města a regionu. Byla to filozofie "Uděláme si to sami", nenáviděná státními byrokraty, které Baťa
odsouval do polohy irelevance ve věcech podnikového řízení a podnikání vůbec. Máme silný dojem, že jeho
genius rozkvétal právě na minových polích státních překážek a omezení – jak je tomu ostatně u všech velkých
podnikatelů.

Poskytujeme vám účast na zisku ne snad proto, že bychom cítili potřebu vydat nějak peníze mezi lidi jen tak
z dobrého srdce. Sledujeme tímto krokem docela jiné cíle. Chceme docílit toho, aby boty byly ještě lacinější
a aby dělníci ještě více vydělávali. Proto poskytujeme účast na zisku, který byl dosažen v dílně, ve které
pracujete. Samostatné pracující dílny jsou malé a proto může každý uplatnit svůj vliv na zvýšení zisku své dílny
bez ohledu, jestli jiná oddělení pracují třeba se ztrátou. Účtování je tak jednoduché, že mu porozumíte každý
a účet ztráty a zisku bude každý týden vyvěšen v dotyčném oddělení. Pokud některý týden bude vykazovat vaše
oddělení ztrátu, nebudete postiženi, čili na ztrátě nemáte účasti. Zde je účast na zisku kombinovaná
se samosprávou dílen, tedy spoluúčastnictví a spolupodnikání jsou integrovány. Toto Baťa zavedl již v r. 1924.
Dnes to plně praktikuje jeden z nejlepších podniků na světě: japonská Kyocera. Proč ne účast na ztrátě oddělení?
Zisk se vytváří na dílně, ale ztráta je spoluzodpovědností managementu, který nevytvořil dostatečně dobré
podmínky pro realizaci zisku. Dílna již je potrestána tím, že žádné podíly na zisku nemá. Navíc, jestliže by
produkovala ztrátu delší dobu, její existence v podniku ohrožena: žádný podnik nemůže tolerovat trvalou
ztrátovost třeba i u jediné složky podniku, uklízečky anebo ředitele. Jedinci, týmy a oddělení nepřidávající
hodnotu nepatří do podniku.

Účastí na zisku chceme povznést dělnictvo jak hmotně, tak i mravně. Dělník má rozumět našemu obchodu, má
s ním cítit a s ním růst. Přejeme si učinit ze všech našich dělníků kapitálové účastníky našeho závodu. Žádáme,
abyste zvýšených příjmů použili k zlepšení životních poměrů svých rodin a ke svému vzdělání. Jen tak máme
naději, že se vydané peníze opět závodu vrátí ve zvýšených vašich schopnostech, ať již se tyto schopnosti projeví
prací pro závod nebo prací ve veřejném životě našeho státu. Z každého dělníka by se měl stát kapitalista,
kapitálový účastník podniku, spolupodnikatel. Tato veskrze moderní myšlenka, vyrůstající z českých kořenů
Baťova genia, byla již v r. 1992 vymazána ze scénáře transformace čs. hospodářství. Následující úpadek a ztráta
konkurenceschopnosti česky vlastněných a česky řízených podniků pokračuje dodnes. Baťa přímo nutil své
spolupracovníky, aby se vzdělávali. Vzdělání, školení a trénink nebyly položky nákladové, které podnik krátí
první, když „nejsou peníze". Vzdělání je investice, strategický nástroj ke zlepšení výkonu
a konkurenceschopnosti – ve správně organizovaném podniku. V podniku nesprávně organizovaném (tradiční
příkazová hierarchie námezdního typu) jsou výdaje na vzdělání vyhozené peníze: mozky v takovém podniku hrají
roli jen podřadnou.

Proč posílá otec žijící ve Frankfurtu svého syna do školy v Anglii, ptá se Baťa Angličana. Ten odpovídá: Myslím,
že německé školství je dobré, ale marně jsem se sháněl v Německu po učiteli, který by učitelováním vyzískal
větší jmění. Můj syn bude podnikatelem, má tvořit hodnoty. Jsem přesvědčen, že učitel, i kdyby měl sebelepší
pedagogické vzdělání, nenaučí mého syna tvořit hodnoty, když nemá vlastní zkušenosti. I učitelé a profesoři by
měli vydělávat diferencovaně, podle svých schopností tvořit nové hodnoty, podle výsledků, podle účasti na
hospodářském životě. I učitel by měl být podnikatel, tvůrce nových hodnot a „milionář", ne živnostník
a „trafikant".

Do hospodářských škol chodí mladíci, kteří mají v hlavě docela jiné věci než zemědělské problémy. Zemědělské
problémy má v hlavě jen hospodář, ale hospodář nemá času choditi do školy. I zde musí pomoci telefon. Telefon
zprostředkuje, aby padlo pravé slovo v pravý čas a na pravé místo. Kdyby tak Baťa jen mohl mít Internet, anebo
alespoň e-mail! Jeho předvídání potřeby virtuální univerzity a dálkového studia, obzvláště pro zaměstnané
studenty je zřetelné. Telefonu ovšem přisuzuje síly, které dnes poskytuje Internet a bezdrátová telefonie.
Rozmach podnikových a virtuálních univerzit je výsledkem snahy, aby pravé slovo dosáhlo toho pravého
(připraveného a potřebného) příjemce v pravý čas a na pravém místě. „Právě včas" je tedy základním principem
virtuálního vzdělávání: nahrazuje neefektivní vyškolování mladých lidí v technikách a znalostech, které budou
nutně zastaralé v době vyzrání jejich rozhodovacích a řídících pravomocí.

My rozhodně nepotřebujeme pro naše děti vysvědčení. My potřebujeme, aby se naučily dobře a rychle myslet
a také vydělávat, aby byly s to udržet krok ve výrobě s Američany a Angličany lépe, než jsme to dovedli my. Aby
měly odvahu hledat si svůj chléb jinde než u státní pokladny. Aby rodiče nenaříkali v hospodě u plného džbánku
na veliká vydání na školství. Aby děti měly dobře placené učitele a aby si rodiče nemysleli, že starost o výchovu
dětí patří státu. Jakou nevýhodou muselo být neabsolvovat Baťovu školu práce! Nemít Tomáše Baťu za učitele!
Rodiče, ne stát, určují úroveň vzdělání národa. Rodiče musí chtít, aby jejich děti byly vzdělány lépe než oni sami
- ne je prostě „odložit" do státních institucí. Každý národ může mít jen takové děti, jaké má rodiče. Učit a učit se
jsou dvě zcela rozdílné kategorie a jedna nevyplývá z druhé. Smyslem vzdělání není učit a vyučovat, ale učit se
a naučit se.

Při návštěvě třídy učňů stavebních řemesel nalezl jsem v ní řecké sloupoví. Postěžoval jsem si učitelům, že zrovna
toho dne nemohli odchovanci těchto škol vypočítati a nakresliti záchodové roury. Jsou dva druhy vzdělávání:
kavárenské, rakousko-uherské, vznosné, ale zcela nepraktické, a moderní, anglosaské, praktické a užitečné.
Nelze považovat za vzdělanou kulturu tu, která nezná záchodové roury ve stínu řeckého sloupoví. Nelze
podporovat takové nekulturní vzdělávání.

Posuzujeme-li člověka jen podle toho, jaký skutečně je, ubližujeme mu a vedeme ho k horšímu. Nakládáme-li
však s ním, jakoby už skutečně byl tím, čím má být, dostaneme ho tam, kam se má dostat.
Goethe

A Zlín? Zařízení samosprávy se plně osvědčuje. I ti, kteří je zpočátku přijímali s určitou nedůvěrou, mají pocit,
jakoby pracovali na svém. Brzy to nebude jen pocit, ale realita spoluvlastnictví. V hlavách zaměstnanců, jakoby
pod účinkem kouzelného proutku, probleskuje tisíce myšlenek jak potírat ztráty, vyrábět a vydělávat více. Stále
další a další oddělení a dílny přijímají nový způsob práce. Práce se vyvíjí v tak prudkém tempu, že stavitelé
nestačí stavět nové továrny pro tisíce dalších lidí hrnoucích se do Zlína za prací. Ve 20. letech astává „zlatá doba"
města Zlína – nechť nikdy neskončí!

Zámožnost – povinnost, chudoba – výmluva. V systému spolupodnikání se stává zámožnost povinností
a potřebou všech spolupracovníků, tak jak tomu je u opravdových podnikatelů. Zámožnost všem byl název
Baťovy brožurky, kterou pro své spolupracovníky sám napsal. Chudí u Baťů zůstávají pouze ti, kterým se
pracovat nechce, kteří nepřijímají zodpovědnost, nepřidávají hodnotu, neúčastní se samosprávy dílen. Ve správně
organizovaném podniku není chudoba možná a není ctností, ale spíše výmluvou. Ve špatně organizovaném
podniku jsou „chudí" všichni, již proto, že bohatnout tam lze pouze na úkor druhých. Špatně organizovaný
podnik není vinou poměrů, ani transformace, natož pochybných tradic. Pouze ředitel a vrcholové řízení podniku
jsou zodpovědni, tak jako u Baťů. Dobrá organizace podniku je jejich profesionální povinností.

Samospráva dílen. Účast na zisku neznamenala každoroční přerozdělení bonusů a extra platů, na základě výkonu
celého podniku. To není spolupodnikání, ale kolektivní spotřeba. Účast na zisku je nedílnou součástí samosprávy
dílen: aby se lidé mohli na zisku podílet, musí mít optimální podmínky k ovlivnění jeho tvorby, individuálně
i týmově:
1. Vyúčtování dosaženého zisku musi být provedeno v době co nejkratší: u Baťů týdně, v dnešní Kyocera denně.
2. Každý spoluúčastník musí být schopen si svoji účast vypočíst sám.
3. Účastnické oddělení musí být dostatečně malé, aby se každý zaměstnanec mohl podílet.
K tomu všemu chybí znalosti. Aby se lidé mohli účastnit, musí vědět co dělat, kdy a proč, jak zlepšovat výrobní
procesy i správu dílen tak, aby byly potřebné zisky vytvářeny. Tvorba zisku (a jakékoliv jiné hodnoty) předchází
rozdělování. Je mnohem těžší naučit lidi samostatně myslet a jednat, než je naučit poslouchat a vykonávat příkazy.

Samospráva dílny jest nejen lacinější, ale také lepší. Nikdo nemůže tak dobře vědět, co mi v práci vadí, jako já to
vím, konaje ji. Výkon práce je nejlepším zdrojem znalostí o práci. Nositelem těchto znalostí je ten, kdo práci
vykonává. Že dělník má tento souhrn specifických znalostí vyplývá z výkonu práce samé. Problém je, jak tyto
rozmanité „souhrny specifických znalostí" koordinovat. To lze buď příkazem – tak jako v tradičním systému
– anebo pomocí samosprávy a soustavy vnitropodnikových cen. Cenová soustava je nejlepším koordinátorem
lidské činnosti, ne soustava pravidel a příkazů.

Každé oddělení výrobního řetězce si muselo kupovat potřebné „zboží" od oddělení předchozího. Po skončení své
práce pak prodávalo své „zboží" následující dílně. Platby nebyly v hotovosti, ale pomocí převodních karet
(kreditek), na něž byly příslušné částky vpisovány. Bylo v zájmu každé takto hospodařící dílny provádět přísnou
kontrolu kvality a dodržování termínů dodávek. Vzájemný poměr jednotlivých oddělení byl upraven
vnitropodnikovými obchodními smlouvami. Vnitropodnikový trh zboží byl zárukou vysoké kvality, nízkých
nákladů a krátkých časových lhůt – stavebních kamenů konkurenceschopnosti.

Dlouhá je cesta přes pravidla, krátká a vydatná pře příklady. Přes močál můžete podle mapy, podle pravidel
a direkcí, anebo s pomocí průvodce. Posuďte sami. Je ředitel podniku dobrým průvodcem, dobrým příkladem
k následování, anebo vydává mapy?

Nákladní automobilová doprava byla u Baťů založena na úzkém spojení nízkých nákladů dopravy s vysokým
příjmem řidiče. Tento vztah byl určen smlouvou. Po určitém množství kilometrů - zpravidla do dvou let – se řidič
stal majitelem vozu. Smlouvou měl zaručený tarif za kilometr, v němž byla zakalkulována cena pohonných látek,
údržba vozu, amortizace kupní ceny vozu a zisk řidiče, který se smlouvou stal samostatným podnikatelem. Jistě,
že se takový řidič a auto staral ještě před tím než se stal jeho vlastníkem. Nemělo to chybu.

Víme, jak velice se nám osvědčila zásada svěřovat důležitá obchodní jednání jen lidem, kteří mají více, než
potřebují ... Důležitá postavení v podnikání, politice a vzdělávání nelze svěřovat lidem, kteří jsou stále bez peněz
a žijí ze dne na den. Službu veřejnosti vykonávají nejlépe ti, kteří „mají více než potřebují". Zájem vydělat si
nesmí přehlušit zájem sloužit veřejnosti. Velký průmysl není možno vybudovat s proletáři. Stejně tak ne velký
národ, velkou kulturu a velký stát.

Na tom, kolik vrací lidé podniku z výnosu práce, záleží dnešní a budoucí blahobyt veřejnosti právě takjako
blahobyt a budoucnost rolníka i výživa národa jsou odvislé od toho, kolik zemědělec věnoval svým polím. Pouze
vlastník, ne námezdník, může být opravdovým sedlákem, farmářem a statkářem. Většina politiků význam
soukromého vlastnictví chápe v zemědělství, ale ne v průmyslu. V průmyslu se spoluvlastnictví,
spolupodnikatelství a spoluúčast, tedy soukromé zaměstnanecké vlastnictví podniků, stále ještě neujaly. Podle
toho vypadají i výsledky.

Jsem milionář a potřebuji své miliony právě tak, jako vy své pero a ruku nebo své řečnické nadání a byl bych
lidem bez nich tak málo užitečným, jako vy bez těchto nástrojů. Podnikatel nemůže podnikat bez „milionů",
pouze živnostník ano. Podnikatel své vydělané peníze investuje, živnostník spotřebuje. Profesor nemůže
„podnikat" bez osobních znalostí a informací. Kubelík nemůže „podnikat" bez svých houslí. Vy nemůžete vzít
Baťovy miliony a vytvořit to co on. Nemůžete převzít (oxeroxovat) profesorovy znalosti a stát se profesorem. Já
nemohu koupit Kubelíkovy housle a stát se houslistou, natož „Kubelíkem". Závidět fachmanovi kladivo je
nesmysl. Vlastnictví kladiva z vás neudělá fachmana. Vydělávat miliony je úplně něco jiného než mít miliony,
dostávat miliony, anebo krást miliony. Jsou milionáři a jsou milionáři ...

Nejvyšším ideálem řádného živnostníka je touha po vzrůstu. Vůle rozšiřovat svůj podnik, to je kapitál cennější
než peníze, síla mocnější než elektřina. Nejcennější a nejmocnější kapitál je „vůle růst". Není-li v národě tohoto
kapitálu, pak nejsou peníze k ničemu, hospodářství upadá a země je plná „trafikantů", ať již provozují trafiku
anebo agrochemomasokombinát. Pouze vůle růst přináší nové myšlenky, vzory a síly, které přidávají hodnotu
podniku, regionu i státu. V kapitalismu lidé nepracují proto, aby se stali milionáři, ale kapitalisté se stávají
milionáři, aby mohli pracovat. Úsilí a pracovní režim Billa Gatese nelze vysvětlit touhou po penězích. I za
kapitalismu může země trpět kritickým nedostatkem kapitalistů.

Já svou prací provádím ponejvíce vlastní myšlenky, mnoho lidí provádí svou prací cizí rozkazy. Trvá-li moje
práce i šestnáct hodin denně, není tím řečeno, že konám více, nežli jiní, protože v mé práci je pro mne zábava
i poučení. Pro námezdníka je práce „utrpením", nemůže se dočkat té spásné „Padla!", až po práci začíná žít.
Provádí příkazy druhých, těch „koňů s větší hlavou". Dělník (a šéf), který je zároveň spolupracovník a
spoluvlastník, realizuje své vlastní myšlenky a nápady, je za to dobře odměněn a práce je mu naplněním,
vzděláním a uspokojením prolínajícím celý jeho život.
Pracovní doba ho nemůže zajímat. Vždy bude pracovat tak, jak je třeba: naplno, s vášní a plným soustředěním. Dobrá práce je a musí být zábavou, špatná práce je utrpením a odsouzením ke špatné zábavě.

Těším se, že i u nás budeme jednou s to snížit počet pracovních dnů ze šesti na pět. Baťa byl evropským
průkopníkem ve zkracování pracovní doby.

Přímé jednání patří mezi podmínky úspěchu. Přímé, prosté jednání budí v lidech všechny dobré instinkty.
Jednáš-li otevřeně s úmyslem posloužit lidem, tvůj úspěch je neodvratný. Upřímnost, pravdivost a přímost jsou
základem velkého podnikání. Budování důvěry je nezbytné pro tvorbu konkurenčních výhod, důvěra samotná je
konkurenční výhodou nejcennější. Podnikateli je nutno věřit a bez pravdy není konkurenceschopnost. Podnikání
není politika. Vytáčky, přetvářka, hraní divadla, zatloukání a imponování vypůjčenými hodnotami do skutečného
podnikání nepatří. Kultura „dabingu" nesmí proniknout do kultury podnikání.

Vedení obchodu není možné bez důvěry. Kdybych neměl důvěry a musel všechno sám přezkoumat, přišlo by to
dráže než škoda, která by z mé důvěry snad vyplynula. Podnik takového rozsahu, k jakému směřujeme ve Zlíně,
by se bez důvěry nedal vůbec vést. Nejbohatší společnosti se vyznačují vysokou mírou důvěry, nejchudší
vysokou mírou nedůvěry. Důvěra, jako znalost, je výrobní prostředek, nejcennější kapitál podniku
(i společnosti). Notářské kultury (i podniky) jsou v podnikání neúspěšné.

Někdo skrývá pravdu, aby neporanil. Je to ten hledaný a obdivovaný „dobrý člověk". Jeho „dobrota" je
příslovečná a přitažlivá. Je dobrý ke všem, ke každému je příjemný. Naslouchá pozorně, chlácholí, hojí
a podbízí. Pravdu zná, ale dusí ji hluboko ve svém nitru. Tito lidé dovedou nejméně, škodí nejvíce a nejdéle,
degradují nejcennější lidský statek: pravdu. „Herci" (a „herečky") do podnikání nepatří. Pak přijde Baťa a zahřmí
... až vám zatrne – slastí nad zraňující, do živého tnoucí krásou pravdy.

Cesta k vzrůstu je cesta k pravdě, ke skutečnosti. Pravda a skutečnost je jediná základna, na níž se dá vybudovat
slušný obchod. Krásná slova jsou pěkná věc a mohou být i k užitku, např. těm politikům, pro něž hlavním
kapitálem jsou hlasy. Peníze vám však krásná slova přinášet nebudou, protože žijeme ve světě, kde nám nikdo
není ochoten dávat něco za nic (kromě politiky). Každé „Má dáti" musí mít protipoložku „Dal". V podnikání, tak
jako v životě (a ne v politice), začínáme s narůstajícím soupisem „Má dáti". S postupným dospíváním,
zmoudřením a úspěchem se snažíme, aby nutná, vyvažující položka „Dal" se stala seznamem ještě delším. Kdo
takové bilancování nezná a nepraktikuje není úspěšný člověk - i kdyby měl hromady peněz.

Vynaložme největší úsilí, abychom poznali o sobě a o světě pravdu. Nelžeme a nelichoťme si, avšak nedopusťme
také, aby nám lhali a lichotili druzí. Poznání pravdy zahrnuje sebepoznání – poznání pravdy o sobě i o firmě.
Nejhorší u podnikatele je sebechvála, sebechvástání a sebehodnocení: pouze druzí mohou ohodnotit naše kvality
a příspěvek. Přirozený a častý pocit nedocenění musí vést ambiciozního jedince k hledání si jiných „druhých", ne
k zintenzivnění sebechvály a sebereklamy. Každý někam patříme, každý můžeme být někde a někdy doceněni.
Zbavte se lichotníků, vlezlistů a podlézačů: ničí pravdu ve vás a všude kolem vás – pravda pak nevítězí, ale
prohrává a zkomírá. Fangličky nepomohou. Podle skutku poznáte je.



Pomoci mistrovi ke jmění dary nemá významu. To by šlo rychle a snadno. K tomu by stačilo rozdělit tolik a tolik
peněz a už by byl počátek, jako když hospodyně dává do koše podkladek, aby navnadila slepice. Darovanými
penězi docílíme u člověka pravého opaku, protože člověk má delší paměť než slepice. Počne se spoléhat na dary
a ne na sebe. Zde jde o otázku mravní, o výchovu, o vybudování sebedůvěry, sebekázně. Baťa se darovanému
koni na zuby kouká a shledává, že dar je bezzubý. Nechce, aby se jeho podniky a spolupracovníci spoléhali na
dary, na jakékoliv přerozdělení peněz z jedné kapsy do druhé. Nevidí mravnost ve statní politice „podkladků" či
dotací, nevidí žádné pozitivní důsledky finančního „podkládání", leda u slepic. Morálka, znalosti, sebedůvěra
a sebekázeň se vytvářejí vlastní prací a vlastními výdělky. Darovanému koni se na zuby koukej, ve svém vlastním
zájmu.

Závod musí být dobrým příkladem jako vzorný hospodář. Musí zachovávat přísný pořádek ve svém peněžnictví.
Nesmí pracovat s cizím kapitálem, ba nesmí použít k provozu ani úspor svých zaměstnanců. Baťa navíc
nepoužíval bankovních úvěrů a svým dodavatelům platil ihned po převzetí zboží. Stát není dobrý hospodář:
nemůže totiž zbankrotovat (tiskne si peníze, zvyšuje si deficit), žije na dluh, určuje sám sobě mzdy a platy, atd.
Bohužel svým příkladem stát „učí" tyto praktiky i podniky a dokonce i jedince. Není dobrého hospodářství bez
dobrých hospodářů. Cizí kapitál, bankovní úvěry, vklady zaměstnanců, státní dotace, odložené platby a zadržené
mzdy – vše jsou peníze nevydělané, vnější a tudíž skutečnou podnikovou tvorbu hodnot a zisků výrazně a často
i trvale zkreslující. Podnik tak neví a nemůže vědět co vlastně ví či neví, umí anebo neumí. Taková neznalost je
nejen strategickou myopií, ale hlavně konkurenčním sebevyloučením.

Touha stát se nepostradatelným jest pákou pokroku, ale brzdou pokroku jest naše touha zůstat nepostradatelnými.
Touha vyniknout a měřit se s nejlepšími na světě je bohatstvím národa. Stane-li se člověk nepostradatelným, je to
odměnou i závazkem. Potřeba být užitečný druhým, ne jen sobě, je potřebou vyšší než potřeba svobody. Chce-li
však člověk zůstat nepostradatelným, stává se brzdou podniku, pokroku i společnosti. Velcí lidé se vždy
obklopovali lidmi lepšími a schopnějšími – aby nebyli a nezůstali nepostradatelní. Malí lidé se vždy obklopovali
lidmi horšími a méně schopnými – aby mohli zůstat nepostradatelnými. Lidé schopní se za nepostradatelné nikdy
nepovažují. Lidé neschopní svůj mýtus nepostradatelnosti žárlivě střeží, brání a všemožně propagují.

Neschopný ředitel se ohlíží žárlivě kolem sebe, aby odstranil každého, kdo by mu mohl přerůst přes hlavu, kdo
by jej mohl nahradit. Schopný ředitel jest naopak udýchán sháněním a výchovou lidí, kteří by co nejdříve mohli
konat jeho práci. Jeden odhání lidi klackem, druhý úsilovně shání ty, kterých je tak strašně málo. Jeden se
obklopuje několika orly, druhý „vede" početná hejna hus a letky kachen. Orli nelétají ve formacích. Zbavme se
své malosti a velikost si nás nalezne sama.

Vážnou překážkou v hospodářské výchově našich mladých zaměstnanců jsou jejich rodiče. Mnozí rodiče mají
zato, že jim přísluší právo a povinnost obhospodařovat výdělek a majetek svých dětí. Mnohý mladý muž před
ženěním, po desetileté práci neví, zda má nějaké jmění, nebo nemá. Shledáme, že nemá ponětí, co je živobytí, ba
neví ani, co stál oblek, ve kterém chodí, protože mu ho koupila maminka. Základní povinností rodičů je
vychovávat své děti k samostatnosti, hospodářství a zodpovědnosti. Selháním této povinnosti je výchova
k závislosti, nerozhodnosti, nepotismu a protekci. Podle převažující kultury vztahu rodiče-děti se dá usuzovat na
kulturu a výkonnost hospodářskou, podnikovou i národní. Naše děti mohou být jen tak dobré, jak jim rodiče
dovolí. Naši muži a synové jsou jen tak dobří, jak je naše ženy připraví a „vychovají". Proto by ženy v podnikání
neměly „kopírovat" muže, ale věnovat národu autonomii akce i myšlenky.

Mužové dosud si ani nedovedou představit, kam může dospět rozumně a po žensku hospodářsky uvažující ženský
duch, až ženy svými tvůrčími myšlenkami v dobrém hospodářství doplní muže. Podnikatelky a manažerky
pronikly na světovou scénu. V USA ženy představují přes polovinu celkové zaměstnanosti. V politice, řízení,
podnikání, vědě i umění dosahují pozic nejvyšších a nejvlivnějších. Klíč k úspěchu je ve slově „doplní". Pokud
budou ženy s muži soutěžit podle kriterií a pravidel feminismu, t. j., podle pravidel mužských, pokud nebudou
doplňovat, ale spíše nahrazovat a suplovat muže, pak k opravdovému obohacení podnikání a řízení ve společnosti
nedojde. Autonomie akce i myšlenky znamená, že ženy obhájí a rozvinou své vlastní přístupy, preferující
spolupráci, týmovou práci, znalostní řízení, mezilidské vztahy, vztah k prostředí, zaměstnaneckou autonomii
a partnerství se zákazníkem. Pomohou tak transformovat tradičně nepružnou, polovojenskou příkazovou hierarchii „mužskou" do nových forem, vhodnějších pro znalostní éru globálních trhů. Dobrý tým a dobrý podnik
se podobají „rodině" v mnoha směrech.

Konejme jen takovou práci, která slouží veřejnosti. Zde nejde o to, abychom nepracovali pro sebe a své blízké,
ale abychom přitom neškodili veřejnosti a věcem veřejným. Škodit veřejnosti lze obohacováním se na úkor
druhých, kradením, lhaním, misinformací, cenzurou a špatnou prací. To, co zpočátku slibuje úspěch nám
a veřejnosti jen škodu, nakonec přináší škodu oběma stranám. Služba veřejnosti není principem kolektivistickým,
kde všichni a svorně veřejnosti škodí, ale principem individuálního zájmu o zvelebení podnikatelského prostředí
na němž jsme závislí.

Kalkulace, dosud zavřené v nedobytné pokladně šéfově, musely být vloženy do rukou všech spolupracovníků.
Takto ocitla se největší tajemství obchodu na ulici, na dosah ruky zlé konkurence, která každý náš pohyb
sledovala a každý náš krok napodobovala. Lidé nemohou pracovat s plným úspěchem, když nevědí naprosto
všechno, co se na jejich oddělení vztahuje. Samospráva týmů vyžaduje práci a řízení s „otevřenými knihami".
Moderní „Open Book Management" byl tedy v Baťově praxi předjímán o nějakých 70 let. Práce „v plné záři
denního světla" tak, aby o každém kroku podniku mohlo vědět libovolné množství lidí, odbouralo příčinu
schovávat v pokladně šéfově to, čeho spolupracovníkům bylo pro jejich práci naléhavě třeba. Samospráva
nemůže správně fungovat v atmosféře příšeří, utajování, neprůhlednosti a strachu. Strach a podezírání nemají v
moderním podniku a podnikání co pohledávat. Ustrašenci, podezírači a zbabělci jsou metlou spolupráce.

Strach před náročností lidí. Nejpohodlnější odbytí oprávněných (i neoprávněných) nároků zaměstnanců mají
šéfové v odpovědi: „Nemohu! Nevynáší! Ztrácíme!" Spisy a účty uložené v pokladně jsou stejně neprospěšné
jako znalosti a myšlenky skrývané v mozku podnikatele. Jak mají zaměstnanci pracovat ve shodě s ideami svého
vůdce, když je neznají? Strach musí být z podniku vymýcen, učil profesor Deming. Nejen strach zeměstnanců,
ale hlavně strach šéfů před zaměstnanci a veřejností. Často i odborníci, konzultanti a profesoři ustrašeně skrývají
své myšlenky, nápady a postupy, ve vše otupujícím strachu „před konkurencí". Většinu svého času tráví
ochranou a skrýváním myšlenek, které většinou někde opsali či „opajcovali" – na vlastní tvorbu a službu veřejnosti jim čas již nezbývá.

Každá myšlenka, každá idea, dokud je uvězněna v lidském mozku, je pošetilá, nepohodlná. Je to pouhá hrouda,
byť i hrouda ze které lze vybrousit drahokamy. Každá lidská myšlenka potřebuje brusu, a tím brusem jsou zase
jen lidské mozky. Faraday se řídil heslem: „Pracuj. Dokonči. Zveřejni." Jde o vůdčí spirálu duševní a tvůrčí
práce vůbec. Všechny tři fáze spirály musí být stejně dokonalé. Zveřejnění dokončené práce - to je ten brus. To je
ta konfrontace s ostatními lidskými mozky, to je ta služba veřejnosti. Ustrašenci se bojí své myšlenky zveřejňovat
a svoji práci publikovat. Bojí se jiných ustrašenců, kteří se zase bojí cokoliv nového či originálního slyšet nebo
číst. V takové kultuře vzniká se brousí jen málo opravdových „drahokamů" ducha.

Vynálezci chodili za Baťou velmi často. Byli zosobněním a soustředěním obecné ustrašenosti: „Jste jediným
mužem, k němuž mám důvěru, že nezneužijete mého velkolepého vynálezu. Chci si to dát patentovat, ale obávám
se vyzrazení." Ruce se jim třesou, když vytahují ty své papírky nebo kolečka z kapes, jakoby tahali ze sebe svoji
duši. A čím větší strach doprovází tuto zpověď, tím větší pošetilost z toho roste. Vybuchl bych často v smích ...
kdyby si tím on sám neprošel, kdyby se on sám nemusel učit zbavovat se strachu o své myšlenky. Přestat
pobíhat po patentových úřadech, po notářích a po právnících, je znakem dospělého, vyzrálého podnikatele
i vynálezce. Rozřešit problém, přijmout zodpovědnost a nevyhýbat se akci jsou výsady úspěšných lidí, obzvláště
podnikatelů.

Mnozí máte za to, že celý úspěch vašeho oddělení je závislý od toho, jak se vám podaří stlačit cenu za zboží tomu
oddělení, které vám dodává, a jak dovedete vynutit vysokou cenu na oddělení, které od vás odebírá. (Ovšem,
některé podniky pro vnitropodnikový transfer zboží a služeb neužívají ceny žádné: práce uvnitř podniku je jaksi
"bezcenná".) Jestliže "vytloukáte" ze svých obchodních partnerů a spolupodnikatelů ceny nejvyšší, pak trpíte
a musíte trpět ve svých odděleních mrhání materiálem a časem. Nejlepší a nejbohatší obchodník starého Řecka
poučil Alexandra Velikého: "Kupuji draho a prodávám lacino." Nechť se čtenář zamyslí jak interpretovat tuto
moudrost.

V našich prodejnách není smlouvání. První naše slovo je také poslední – jak v naší zemi, tak v cizině. Celé naše
úsilí směřuje k tomu, abychom splnili i nevyslovená přání zákazníků v míře co největší. Smlouvání znamená, že
vaše cena není nejnižší, anebo, že ji ani neznáte, v každém případě, že nejste konkurenceschopní. Navštivte
turecký bazar a setkáte se s tisíciletou tradicí smlouvání a handrkování o ceny v míře až nepochopitelné. Poznáte
pravý smysl výrazu "Turecké hospodářství". Turečtí obchodníci zůstávají až dodnes stejně chudí jako Turecko.
Kupují lacino, prodávají draze. Náš zákazník je nejen náš pán, ale hlavně náš vládce: neplníme jen jeho výslovná
přání, ale i přání nevyslovená – tedy i to, co mu "na očích vidíme", a někdy i to, co ještě ne.

Cena je diktátor. Cena je nedílnou součástí výrobku, tvoří s ním organickou jednotu. Pouze v tureckém bazaru
dochází k jejich oddělení na základě handrkování se zákazníkem. Kvalita je také nedílnou součástí výrobku a nedá
se oddělit. Lze tedy mít různé výrobky, ale ne různé ceny a kvality téhož výrobku. To je důsledkem rostoucí
hegemonie zákazníka v globální ekonomice. Cokoliv vyrobíme, musí sloužit zákazníkovi dobře, bez ohledu na cenu.

Zaměstnavatel, který naučil lidi vydělávat, naučil je jen třetině toho, čeho je člověku třeba umět, aby se mohl stát
hospodářsky nezávislým. Druhá třetina je v rozumném vydávání a třetí teprve v šetření. Posloupnost je zřejmá:
tvorba – výdaj - spoření, podle důležitosti a významu pro nezávislé hospodaření. Lidé, kteří neumí hospodařit
doma, ve svých životech soukromých, nebudou příliš platní ani v hospodaření podniku. Nejsou nezávislí
, neovládají jednu či více ze tří složek, nejsou dobří hospodáři. Za prosté vykonávání příkazů může být člově
k placen, často i dobře, ale pro skutečné vydělávání peněz je třeba vyšší nezávislosti: vlastního rozhodování,
ovlivňování výkonu své práce a samostatného hledání těch nejlepších způsobů. Proto není prostý vykonavatel
příkazů spolupodnikatel, i když je dobře placen. Proč je šetření až na konci? Protože není samo sobě účelem, al
e jen nástrojem k zahájení nového, lepšího cyklu tvorba-výdaj-spoření.

Kultura podniku … spočívá především v dobré organizaci, která lidem umožňuje dosahovat velkých výkonů a
tudíž velkých výdělků. Kulturní podnik musí být konkurenceschopný. Kvalita podnikového života se pozná snadno: lidé mají z práce radost, usmívají se, práce jim přináší naplnění a uspokojení, ne jen plat či výplatu.
Pořádek, čistota a krása charakterizují pracovní prostředí. Mezilidské vztahy jsou založeny na respektu,
spolupráci a spolupodnikání.

Budovy – to jsou hromady cihel a betonu. Stroje – to je spousta železa a ocele. Život tomu dávají teprve lidé.
Máte-li budovy a stroje, máte jen mrtvý kapitál, bez života a bez funkce. Nevíte co dělat, jak to dělat a proč to
dělat. Chybí vám ten nejdůležitější kapitál: lidské znalosti. Pouze lidé a jejich mozky mohou dát všechen ten
beton a cihly a železo a ocel do pohybu. Kolik jen dnes vidíte podniků, které jsou samé budovy plné strojů
– a dokonce plné lidí – a přijímají státní dary, nemohou se uživit, jsou v konkurzu, stojí před bankrotem. Jsou
plné lidí, ale chybí mozky. Chybí lidský kapital, chybí znalosti, chybí to Co a Jak a hlavně Proč. Ekonomická
teorie dosud pojem lidských znalostí nezná, neumí ani popsat, měřit a zaúčtovat lidskou inteligenci. Zná jen
budovy a stroje – a to je hrozně, hrozně málo.Život tomu všemu dávají teprve lidé.

Řízení znalostí. Znalosti jsou nejcennějším kapitálem podniku. Proto je třeba je řídit. Zkušenosti, poznatky
a znalosti byly u Baťů pečlivě a pravidelně zanášeny do t. zv. "Welingtonek", knižní to formy moderních
expertních systémů. Welingtonky se staly nezbytnou "pamětí podniku". Detaily zkušeností z plánování, tvorby
koncepcí, stanovení rozpočtu, financování, atd. Byly nejen záznamem zkušeností, ale živým zdrojem jejich
sdílení mezi všemi spolupracovníky podniku. Stejně tak "znalostní účty" zachycovaly přínosy podniku
ze zahraničních cest, konferencí, školení a studia.

Buďte královskými ve svých myšlenkách a plánech a obchodníky v jejich provádění. Obrazotvornost a fantazie
musí být skloubeny s realitou. Účelem fantazie a snění by mělo být uskutečňování snů a představ, ne pouhý únik
před realitou.

Jak to bylo u Baťů? Prostředí a prostory podniku Baťa byly vysoce kulturní. Pro Baťu jsou pořádek a čistota jde
strategickým principem podnikového chování, nejde o prosté kulturní sebevyjádření. Stroje i podlahy byly
natřeny na bílo, aby i sebemenší kapka oleje či špíny signalizovaly možné místo chyby či budoucího selhání.
Nástroje byly uloženy v červeně nalakovaných vlisech černé odkládací desky, aby již na dálku chybějící nástro
j signalizoval okolí svoji absenci. Všechny stroje byly nezávisle pohyblivé na speciálních platformách s vlastními
elektrickými motory. Pravidlem bylo, že přepravovaný stroj nebo materiál musel zůstat v pohybu. Materiál nesmí
vadit, nesmí zdržovat a už vůbec nesmí být skladován: odstavené prostředky nádvorní četa zabavila, odvezla
do skladu a vydala až po zaplacení dopravy, skladování a pokuty do výše pořizovací hodnoty. Vše, zevně
i uvnitř, bylo vyzdobeno zelení, květy a vodními fontánami, vše pečlivě zahradnicky udržováno. Zákaz kouření
byl v celém areálu továrny. Vlastní protipožární profesionální sbor pečoval o bezpečí podniku. Hasiči dostávali koncem roku tím větší finanční bonus, čím méně měli příležitostí k protipožárnímu zásahu. Vlastní hotel
a obchodní dům zajišťovaly bezpeněžní nákupy zaměstnancům fy. Baťa. Až budete mít chvilku, projděte se po
dnešních areálech ZPS a Svitu, třeba se i pokuste nalézt archivy fy. Baťa, pozorujte své okolí a vnímejte kulturu
podnikového prostředí dnešního.

Kdy se umývá automobil? V Praze na Jarově je opravna automobilů, kde se vozy umývají a leští před vstupem
do procesu opravy. Baťovce poznáte okamžitě, ať již u Bati pracoval či ne. Kvalitní oprava nemůže probíhat ve
špíně, v oleji a ve hlíně. Kolikrát jste se setkali s opravářem, zedníkem, tesařem či jiným "profesionálem", který
po sobě zanechá spoušť a špínu zcela neprofesionální? První princip profesionalismu - UDPS (Uvést do
původního stavu) - byl u Bati povýšen na princip zachování či vylepšení původního stavu, tak jako na tom
Jarově. Všimněte si, ze řemeslník, který po sobě neuklízí a nezná UDPS odvádí zcela spolehlivě práci -
"šlendrián". Stejné principy platí o jakékoliv jiné práci či zaměstnání. Kultura práce a kultura podnikání jsou
nejspolehlivějším měřítkem kultury národní, ne "katedrály" na účtech Dal předchozích generací. Současné generace jsou plně a až po krk na straně Má dáti.

Kdykoliv nacházím na botách , které vycházejí z dílny, špatně vytlačené šnyty (ořízku) nebo zkřivený podpatek,
nezajímá mě tato pokřivená práce. Ale zajímá mě, kde a v čem se pokřivil charakter lidí v dotyčné dílně. Je mi
naprosto jasné, že lidé s pokřiveným charakterem nemohou udělat rovnou práci. Kvalita výrobku není tak
důležitá jako kvalita procesu, který k výrobku vede. Kvalitní proces má za následek kvalitní výrobek, ne naopak.
Kvalita procesu je kontrolována lidmi, kteří v procesu pracují. Kvalita lidí je zárukou kvality výrobku, ne
naopak. Dnešní řemeslník neodvádí kvalitní práci protože jeho charakter je pokřivený: hledá jen, kde vyšetřit,
odbýt, ošidit a urychlit – jak vydělat co nejvíce peněz za co nejméně práce. Neumí po sobě ani uklidit. Pokřivená práce je prostým důsledkem pokřivených lidí. Opravovat pokřivenou práci je neefektivní ztráta času. Narovnat je
třeba proces a charaktery lidí.

Udělej svou práci tak, jak ji potřebuje další pracovník. Nepokračuj ve špatné práci. Kontrola a hlavně
samokontrola kvality byly u Baťů strategickou nutností. Kontroloři hráli roli ombudsmanů pro zákazníka. Bezvadnost a jakost dominovaly výrobky, kvalita pak lidi, jejich procesy a služby. Baťa chápal, že důležitější než
jakost výrobku je kvalita procesu a hlavně: kvalita člověka. Zatímco jakost může být výsledkem pouhého výběru
a třídění, kvalitu přináší pouze kvalitní proces. Lidé a procesy nejsou proto u Baťů "jakostní", ale pouze a jen
kvalitní.

Zákazník není ochoten platit za zbytečné pohyby pracovníků, chození po dílnách a skladech, čekání na dodávky,
přenášení materiálu, prostoje, nedostatky v zajištění a organizaci práce, atp. Zákazníka nezajímá, že nedošlo,
nedodali, nezaplatili, nepřišel, rozbilo se, inventura, dovolená, atd. Nezajímá jej ani, že se rozpadly trhy, ztratili
klienti, nedostává peněz, atp. Již vůbec jej nezajímá odrážení se od dna, za týden, příště a že bude líp. Zákazník
není podnikatel. Zákazníka zajímá pouze nízká cena, vysoká kvalita a "včerejší" doručení zboží či služby – jina
k není dobrý zákazník, ale "spolupachatel".

Desatero účetního kalkulanta. 1. Mysli dopředu, abys nebyl překvapen. 2. Zajímej se o nové způsoby práce, bot,
stroje, organizaci. 3. Nejvíce času věnuj hledání snížení výrobních nákladů. 4. Každou úsporu promítni hned
v kalkulaci. Úsporou však nesmí trpět výrobek. 5. Neopomíjej haléřové úspory, haléř v kalkulaci počítej jako
1.000 Kč. 6. Každou kalkulaci měj doloženu a připravenu pro výrobu. 7. Pamatuj, že nákupčí je jako vrba: čím
víc vrbu řežeš, tím víc roste. 8. Když všichni mluví o nemožnostech, hledej možnosti. 9. Odpad je zničený
majetek. 10. Správnou kalkulací vychováváš zaměstnance ku prospěchu podniku.

Musí pochopit každý z nás, že blahobyt jednoho závisí od toho, že každý udělá svoji práci tak, aby ji druhý mohl
potřebovat. Ten zabíjí blahobyt, kdo zarazí cvikací hřebíčky do takového místa, přes které musí prošívač šít.
Musíme každý konat svoji práci tak, jak ji potřebuje ten, pro koho ji konáme, v prvé řadě dělník vedle stojící.
Kvalita vzniká v procesu, ne v oddělení kontroly kvality. V oddělení kontroly kvality nevzniká již nic, jen
náklady. Každý dělník má svého specifického, individuálního zákazníka – spolupracovníka, který jej následuje
v hodnotovém řetězci, kolegu na lince, svého vnitropodnikového zákazníka. Je povinností managementu, aby
vytvořil podmínky k tomu, aby každý dělník mohl svoji práci vykonat kvalitně a bez chyby – ne statisticky, ne
na podruhé, ne v průměru, ale hned napoprvé. Vše ostatní jsou zbytečné náklady. „Náš zákazník – náš pán" je
princip platný i uvnitř podniku.

Nikdo mi neřekl, že ve třiceti letech má člověk lepší nohy nežli hlavu a že chce nohama vzkonat tu práci, která
patří hlavě. Nikdo mi neřekl, že chci-li docílit dobrých bot, musím znát stejně dobře psychologii jako ševcovinu.
Ve třiceti má člověk pocit, že zvládne všechno hravě. Skáče do práce rovnýma nohama. Užívá nohy a ruce tam,
kde je třeba použít hlavu. Nejdříve se musí určit Proč se má něco udělat. Z toho teprve vyplyne Co se má udělat.
Až nakonec se určí Jak se to bude dělat – samá hlava, samá hlava. A pak se do toho skočí rovnýma nohama. Ne
naopak. První hlava, potom nohy. Neučte se z vlastních chyb, učte se z chyb druhých – přemýšlejte. Neumíte?
Učte se přemýšlet, učte se učit se, nepřemýšlejte nohama.

Vědění u strojníka nekladu na první místo, ale povahu a poctivost. Jenom dokonalí lidé vytvoří dokonalé stroje.
Baťa vyžadoval dokonalé stroje, nejlepší na světě. Po čase si je začal vyrábět sám, podle svých předsta
v a specifických potřeb. Ani jednomu stroji nepřizpůsobil svůj proces, vždy přizpůsobil stroj svému procesu.
K tomu potřeboval lidi: konstruktéry, strojníky a nástrojaře – nejlepší na světě. O jejich znalostech, schopnostech
a „fachmanství" nebylo pochyb. To bylo dané, výchozí. Jejich charakter, rovnost, povaha a poctivost byly
rozhodující. K čemu je člověk „podšívka" – i kdyby měl zlaté ručičky? K čemu je člověk, který celé noci nespí,
přemýšleje o tom, jak by koho obral dříve než oni oberou jeho? Musí být utrpení s takovými lidmi pracovat. Baťa
to věděl.

Využití nástrojů bylo snadnější, protože je mohl využíti jednotlivec. Stroje možno využíti jen kolektivně, jen
společensky. Baťovo rozlišení mezi nástrojem a strojem je přesné a užitečné. Nástroj nevyžaduje společenskou
organizaci, stroj se však bez ní neobejde. Izolovaně můžete používat kladivo, někdy auto anebo i pračku.
Představte si však soustruh, robot, počítač, telefon nebo fax bez komunikace s ostatními, bez společensky pojaté
organizace, bez kolektivní sítě podpory. Stroj není nástroj. Operátor stroje není tak důležitý jako organizace
procesů v níž je stroj používán. Vzájemná důvěra je nutná ve společenské organizaci výroby. Jako je člověk více
nežli stroj, tak podnik, jako pracující společnost lidí, je více nežli jednotlivý člověk. V každé společnosti, tedy
i v podniku, musí jedinec sladit své zájmy se zájmy celku, ne naopak.

Malou výrobu jest možno řídit malými lidmi. Velkou výrobu mohou vést pouze velcí lidé. Lidé, kteří jsou velcí
povahou, vůlí a vědomostmi. Chybí nám vedoucí lidé a možná, že budeme muset počkat, až nám dorostou
z mladých mužů, které zde vychováváme. Je důležité pro vás a celý kraj, abyste mě upozornili na muže, kteří
jsou s to, aby tento velký úkol splnili. Nedostatek vedoucích lidí s velkou povahou, vůlí a vědomostmi byl kritický již za Bati. Nakonec se rozhodl, že si je vychová sám a založil
pověstnou Školu práce, kam se hlásilo ročně 20 tisíc mladých mužů a žen z celé republiky. Dnes není většina absolventů vybavena základnímí informacemi o podnikatelském myšlení Baťa. Lze jen doufat, že ustavení Univerzity Tomáše Bati ve Zlíně v r. 2001, se stane signálem i motivací k návázání na úspěšné tradice české školy podnikového řízení, k renezanci podnikatelského vzdělávání a k návratu českých manažerů a vedoucích pracovníků vůbec do evropské třídy. Nejlépe fungující podniky v ČR kolem r. 2000 jsou většinou vlastněny a řízeny zahraničními mozky. Za Bati tomu bylo právě naopak: české manažery, obzvláště baťovce, lanařily podniky z celého světa.

Budu pracovat ve strojírně jen s takovými lidmi, kteří dovedou užívat všech vzácných darů svého zdravého mozku, jimiž je Bůh obdařil. Ty ostatní, kteří těchto darů využít nedovedou, pošleme na pole nebo tam, kde mohou být lidem jen užiteční. Kdybych je nechal pracovat na výrobě strojů, poškodili by nejen sebe, ale i tisíce lidí, kteří na těchto strojích budou pracovat, a miliony zákazníků, kteří si koupí vyrobky na nich vyrobené. Kvalita výrobků se odvozuje od kvality procesu a ta od kvality lidí. Je povinností podnikatele zaručit, aby na každém místě pracoval jen ten nejlepší člověk. Jak ale takové lidi nalézt, obzvláště v zemi „zlatých ručiček?" U nás jest hůř. Ale já provedu tento plán, i kdybych měl vhodné lidi hledat se svíčkou v ruce mezi všemi 14 miliony obyvatel naší republiky. Neustanu, dokud nenajdu tolik schopných lidí, kolik je třeba, abychom si vyrobili nejúčelnější stroje pro naši práci. Dobrý podnikatel je i své vlastní osobní oddělení. Musí být ochoten vyměnit vedoucí i vedené třeba několikrát, aby jejich práce začala přinášet výhody a blahobyt všem.

Mozek podniku. D. Čipera, J. Hlavnička, V. Rojt, H. Vavrečka, A. Cekota, E. Bělavský, A. Gabesam, J. A. Baťa, B. Ženatý, J. Hoza, J. Blažek, V. Souček, J. Bartoš, F. Malota, R. Gerbec, L. Bobal, V. Jaroněk, H. Baťa, T. Maximovič, J. Novosad, J. Sláma, J. Bruna, J. Hradil, J. Kubín ... Mozek podniku tvoří lidé – lidé s mozky. „Mozkový trust" firmy Baťa byl obdivuhodný, charakterizovaný mimořádnými ředitelskými a řešitelskými schopnostmi, vytrvalostí, podnikavostí, erudicí, spoluprací, inteligencí a naprostou oddaností podniku. Podnik potřebuje kritické množství aktivních lidí, masu lidí neutrálních (potenciálně aktivních) ale nikoho z lidí pasivních.

POKRACOVANI