NOVÁ ekonomika vytlačuje STAROU
Existuje reálné nebezpečí, že staré ekonomické myšlení, představitelé a zastánci STARÉ ekonomiky, jakož i praktiky “transformování” postaru se v ČR v červenci znovu pohodlně usadí, ať již v jakémkoli politickém hávu. Bylo by to pro tuto zemi opravdové neštěstí, obzvláště pro mladší generace. Již nyní si lze všimnout starých, až příliš známých tváří, které s obnošenými úsměvy usilují o další dekádu u moci.
Celé desetiletí se ČR soustřeďovala na propagaci a uplatňování vyčerpané, nefunkční, učebnicové Staré ekonomiky, kterou Amerika razantně zavrhla již v roce 1992. Následky se daly předvídat a jsou dnes všeobecně známé: český úpadek, stagnace, přešlapování a bezvýhlednost. Současné informační a znalostní technologie však přinesly vyspělému světu tzv. Novou ekonomiku (NEW ECONOMY), která razantně vytlačila tu Starou (OLD ECONO-MY). Nové myšlení, noví lidé a Nová ekonomika dnes tvoří základní kameny hospodářského úspěchu vyspělých států.
Naši noví politici budou muset říkat o českém hospodářství pravdu již proto, že prostí lidé pravdu dávno znají či alespoň tuší. Ze starého politika čiší až patologický optimismus a lhaní považuje za svou pracovní náplň. Nový politik říká pravdu.
Ve Staré ekonomice se vyučíte oboru či profesi, Nová ekonomika vyžaduje nepřetržité a celoživotní vzdělávání a učení. Stará ekonomika vychází z jistot, bezpečí a pojištění, zatímco Nová ekonomika odměňuje podnikavost, rizikovost a pružnost.
Nová ekonomika (N.E.) vytváří nové pracovní příležitosti. Stará ekonomika (S.E.) jen chrání a konzervuje pracovní místa stará.
S.E. pracuje s kapitálem a kapitálovým vybavením. N.E: odměňuje znalosti, vědomosti a intelektuální vlastnictví.
N.E. vyžaduje a odměňuje reaktivnost, změnu a rychlost. S.E. prostě jen konzervuje status quo.
S.E. funguje a reguluje shora dolů, z centra do provincií. N.E. vychází zdola, zmocňuje distrikty a lokality, vyměňuje centrální regulaci místním partnerstvím a spoluprací podniků.
N.E. vychází z předpokladu, že obě strany mohou a musí vyhrát, tj. z nenulových hospodářských “součtů”. S.E. vychází z “nulového součtu”, tj. tvá výhra je a musí být mou ztrátou.
S.E. funguje v makrosféře, tj. tam, kde se utrácí, ale nevytváří žádné bohatství. N.E. vychá-zí z mikrosféry, tj. spoléhá na jedince, podniky a lokality jako jediné zdroje tvorby národního bohatství.
N.E. vytváří systémy, které nedovolují a neodměňují korupci. S.E. postihuje korupci až po činu, tj. pozdě a neefektivně – ponechává zkorumpované systémy beze změny.
S.E. využívá lidí a prostředí ke svým cílům. N.E. vychází z cílů lidí a jejich prostředí.
N.E. nezná v hospodářství ideologii či politiku, zná pouze výkony dobré a špatné. S.E. odmítá i dobré a žádoucí řešení z důvodů ideologie a dogmatu.
Výčet kontrastů N.E. versus S.E. je pravděpodobně bez konce.
Otázka N.E. kontra S.E. není otázkou módy, vkusu, zalíbení, politiky či ideologie. Mnohé aspekty N.E. jsou jistě nepohodlné a znepokojující, jako každá nová cesta. Mnohé aspekty S.E. jsou často pohodlné a obnošené jako stará vesta.
N.E. je faktem a skutečností dohledné budoucnosti vyspělých zemí i vyspělých lidí. S.E. prostě nefunguje a již nikdy fungovat nebude. Konec již byl. Čím dříve to v ČR pochopíme, tím lépe.
Pochopení, a přijetí N.E. je v ČR vážně opoždění, ale žádoucí a pro prosperitu země zcela nezbytné. Urychlené zavržení S.E. a zamítnutí jejích arogantních a hlasitých nositelů by bylo osvobozující.
Nové systémy řízení a nová ekonomika
Manažeři a podnikatelé v ČR dnes stojí před tvrdým oříškem: konkurenceschopné systémy podnikového řízení se v posledních dvou letech radikálně změnily. Jak zvýšit úroveň českého managementu, který se za posledních osm let v podstatě "nepohnul"? Progresivní ekonomiky, obzvláště v USA, již v podstatě dokončily rozsáhlý reinženýring svých výrobních procesů a věnují se plně novým potřebám globálních trhů. Američané tak určují krok v zavádění nových systémů řízení a ujímají se tak dřívějších iniciativ Japonců.
Nové koncepce podnikové kinetiky, masové kustomizace, disintermediace, hyperkonku-rence a síťových organizací dominují novým trendům. Starší problematiky reinženýringu, řízení "právě včas" (JIT) a celkového řízení kvality (TQM) jsou dnes ve světě považovány za "dané", tedy nutné, ale zdaleka ne postačující. V ČR tato nutná fáze ještě zahájena nebyla.
V MBA kurzech na Fordhamově univerzitě dnes v mé výuce dominují tři koncepce: Networks, Mass Customization a Disintermediation.
Nový americký, a tím i globální management, lze shrnout v několika principech (též Business Week, August 31, 1998), které tvoří základní bloky globálního hospodářského úspěchu:
1. Sítě, sítě, sítě. Nové informační technologie (IT/S) umožňují efektivní a přímé propojování se zákazníky, dodavateli, partnery a zaměstnanci. Sítě přinášejí rychlost, produktivitu a flexi-bilitu jak mezi podniky-partnery, tak i uvnitř podniku, mezi zaměstnanci a týmy.
2. Zákazník určuje strategii. Nikoli skupinka "stratégů" ve vrcholovém řízení, ale klíčoví zákazníci určují strategii podniku. Zákazníci mají nejvíce znalostí a jsou nejlépe vybaveni, aby vyhodnotili, co chtějí, a o čem by tudíž podniková strategie měla být.
3. Znalosti a schopnosti jsou základním kapitálem. Podniky kupují další podniky, spojují se do sítí a vytvářejí aliance. Nikoli pro finanční výhody, zvýšení podílu na trhu nebo podporu růstu, ale hlavně proto, aby získaly čerstvý znalostní kapitál, nové myšlenky a nové produkty.
4. Týmy, týmy, týmy. Týmová práce, aliance s partnery, dodavateli i zákazníky, založená na důvěře a spolehlivosti vztahů, vytváří nové organizační prostředí nutné pro globální hyper-konkurenci. Vytváření vzájemných výhod mezi partnery je základem týmové práce.
5. Sdílení bohatství, ne příjmů. Mzdy a příjmy individuálních zaměstnanců jsou méně důle-žité než spoluvlastnictví podnikového kapitálu. Moderní podniky užívají celé škály nástrojů k odměňování a udržování nejlepších zaměstnanců a manažerů pomocí odměňovacích systémů volby akcií (options), které pomáhají vytvářet ze zaměstnanců a manažerů kapitalisty, neudržují je tedy v pouhém námezdním vztahu.
6. Osobní, neformální vztahy spolupráce. V éře vysokých technologií získává na důležitosti bezpříkazové, neformální prostředí. Manažer je "coach", mentor, poradce a spolupracovník a ne pouhý (v kravatě přiškrcený) "nadřízený".
Od roku 1990 měly české podniky téměř celou dekádu na zvládnutí reinženýringu podnikových procesů (nezaměňovat s politickou "restrukturalizací"), zbourání byrokratických hierarchií příkazového řízení, zavedení bezzásobových (just-in-time) systémů, privatizování (nikoli kupónové zveřejňování) podnikového vlastnictví, zavedení soukromého spoluvlast-nictví zaměstnanců a prosazení se v globálních podnikových sítích.
Tím si české podniky mohly připravit aspoň výchozí platformu pro zavádění moderních systémů řízení světové třídy. ČR si tak mohla vytvořit jakousi konkurenční výhodu přinej-menším v Evropě, když ne ve světě. Nestalo se.
Nyní je třeba opět dohánět trendy, které se nám již tolikrát vyhnuly. Jak?
1. Uvědomit si, že jsme součástí globální hyperkonkurence, ať se nám to líbí nebo ne.
2. Neporovnávat se s těmi, kteří jsou na tom hůř než my, ale jen s nejlepšími na světě.
3. Nedomnívat se, že si to můžeme dělat "po svém" nebo že v ČR máme "zvláštní podmínky". Taková arogance by měla smysl je tehdy, kdybychom nejlepšími na světě skutečně byli.
4. Učit se a vzdělávat se, dychtit po všem novém a lepším. Nepřetržitě. Je bezpředmětné pyšnit se stagnací a úpadkem.
5. Soustředit se na ekonomiku. Produktivita, konkurenceschopnost a růst by vyřešily celou řadu pseudoproblémů, kterými se dnes zabýváme.
6. Je třeba opustit zastaralou disidentskou mentalitu. Spolupráce a důvěra místo podezřívání, ideologie a sebeokrádání musí být na pořadu dne.
Nová ekonomika, nový kapitalismus - a tři nové knížky
Nová ekonomika (New Economy) - o které se v ČR příliš nehovoří (a ani se nepraktikuje) - v moderních zemích rapidně vytlačuje "ekonomiku starou". Vyčerpaná, nefunkční a učebnicová stará ekonomika dnes na globálních trzích prostě neplatí, i když ji zpátečnická Klausova vláda do ČR očkovala trvale a tvrdohlavě. Nyní budeme na svou naivní tvrdohla-vost po dlouhá léta ekonomicky doplácet.
Co vlastně přestavuje Nová ekonomika? Principy tak překvapivé, že v ČR mnohým vyráží dech.
Uvažte: Politici musí říkat pravdu. Profese vyžaduje nepřetržité a celoživotní vzdělávání a učení. Podnikavost, rizikovost a pružnost se cení. Staré práce se eliminují, ale nové pracovní příležitosti se tvoří. Odměňují se znalosti, vědomosti a intelektuální vlastnictví stejně jako reaktivnost, změna a rychlost. Moc se přenáší na regiony a lokality a namísto centrální regulace převládá místní partnerství a spolupráce místních podniků.
Dále: Obě strany mohou a musí vyhrát, výhra jednoho nesmí být ztrátou druhého. Důležití jsou jedinci, podniky a lokality, nikoli makroekonomická byrokracie. Korupci je třeba zamezovat preventivně, nikoli po činu. To už je (sakra) pozdě. Výchozím bodem jsou vždy cíle zákazníka-občana a jejich prostředí, nikdy cíle úřadů a byrokracie. Ideologie a politika se podřizují výkonům a výsledkům, ne naopak.
Proto "oni" mohou a my ne.
Oni se vzdělávají a my ne. Oni spolupracují, my se pereme. My jedeme po staru a oni prostě "jedou". My s bráníme všemu novému, oni se o vše nové perou. Oni již dokončili reinženýring a restrukturalizaci, my jsme nezačali. Oni pronikají na světové trhy, my plánujeme pronikání do Ruska. Oni komunikují na Internetu a World Wide Web, my tlacháme na mobilech.
Ekonomika, podnikání a řízení vyspělého světa se za uplynulých deset let změnily mnohem výrazněji než všechny transformace v postkomunistické Evropě dohromady.
Dobrou úvodní knihou do Nové ekonomiky je Kevin Kelly, New Rules for the New Economy (Viking). V "Nových pravidlech pro tuto Novou ekonomiku" Kelly zdůrazňuje síťovou formu podnikové organizace: podnik jako síť nezávislých ale spolupracujících ekonomických aktérů - zaměstnanců a manažerů a jejich týmů. Jejich činnost není řízena příkazem či plánem, ale vnitropodnikovým trhem. Pochopení sítí je cestou k úspěchu. Hospodářství je vlastně komunikace. A informační technologie a Internet jsou srdcem i mozkem komunikace.
Diane Coyle napsala The Weightless World (MIT Press), tedy "Svět v beztížném stavu". Proč beztížnost? Znalosti a vědomosti, Internet a spolupráce, sítě a komunikace, inovace a strategie - ty přece nic neváží (a vlastně ani moc nestojí). To jenom cihly, montážní haly, oce-lové traverzy a nesmyslné betonové monstrozity něco váží - a něco stojí.
Co je "beztížná" politika? Ta politika, která decentralizuje administrativu a moc do jednotlivých lokalit, až na úroveň měst. Zatímco síla a moc národního státu rapidně upadá, vliv regionů, lokalit a měst prudce vzrůstá - jak ekonomicky, tak politicky. V Americe se říká: "veškerá politika je lokální". Globalizace a integrace jsou tedy doprovázeny regionalizací a lokalizací moci.
Mocní tohoto světa dnes již nesídlí na hradech, ale v podhradích.
Hospodářská činnost na místní úrovni získává na síle. Celá řada komunit dokonce zavedla místní peníze. Jen v Anglii a Austrálii existuje přes 500 různých systémů místní měny. V USA mnohem více. Typickým příkladem je Ithaca, N.Y. (sídlo Cornel University), kde se místní peníze nazývají "Ithaca Hours". Tyto místní měny umožňují přímou směnu zboží a služeb - bez hotovosti a kapitálu.
Třetí knížku New Rules for a New Economy (Cornel University Press) napsal Stephen A. Herzenberg a kol. Tato "Nová pravidla" se zabývají hospodářskou nejistotou, strachem ze ztráty zaměstnání a problémy překonání ulpívání na statutu quo. Pro stále pohyblivější pracovní silu, která připomíná spíše řemeslníky, tovaryše a fachmany dřívějších dob, se doporučuje organizace do profesionálních společností, cechů a podobných sdružení. V americké "Sillicon Valley" je pohyb zaměstnanců mezi jednotlivými podniky nejsnadnější a nejplynulejší - základ pružnosti a hospodářského úspěchu světoznámého regionu.
Dnes v USA nejvíce lidí zaměstnává firma Manpower Inc. (přes 2 miliony lidí v roce 1997), která poskytuje služby dočasných pracovních sil podnikové sféře. Cení se pohyb a pohyblivost, nikoli sezení "za pecí".
Je na čase se vzpamatovat, probudit se z noční můry neúspěšných podniků a podnikání v ČR. Úroveň českého managementu je jistě velmi nízká (asi na 45. místě ve světě), ale hlavně je fixovaná, nedynamická, neučící se. Plané řeči o tom, jak hodně se udělalo a čeho všeho se dosáhlo, nikomu nepomohou. Sebechvála je nejslabší formou motivace.
Je třeba se otevřít novému světu nového kapitalismu spolupráce, týmové práce, inovace a účasti na globálních trzích. Malé podniky Nové ekonomiky by se pro ČR mohly stát cestou k prosperitě jedinců i společnosti. Jinak bude zase pozdě, jako již tolikrát v české historii.
------------------------------------------------------------------------
Články členů ČKVŘ
Prof. Milan Zelený: Podnikové eseje
Obsah
Nová versus stará ekonomika
Zaměstnanecké a manažerské vlastnictví
Sítě - model pro hospodářský rozvoj
Druhá vlna reinženýringu
Co pro regiony
Co dělat?
------------------------------------------------------------------------
Financovaná vnitřní privatizace
Současná vláda oživuje myšlenku zaměstnaneckých akcií a systémů ESOP pro podniky se státní účastí. Vhodná doba zaměstnaneckých akcií však byla v roce 1990, ne v roce 1998. Nyní jde o věci širšího významu.
Je to vše velmi jednoduché: zaměstnanecké akcie představují soukromé vlastnictví, ale veřejně prodávané akcie (obzvláště kupónové) představují vlastnictví veřejné. Ze soukromého (zaměstnaneckého) vlastnictví lze na vlastnictví veřejné přejít velice jednoduše (pouhým zveřejněním, tedy odprodejem akcií), ale z veřejného lze na soukromé vlastnictví přecházet jen velmi složitě a nákladně.
Zesoukromňovat malé procento nevýkonných a státem vlastněných podniků nebude efektivní a může vést k zdiskreditování celé myšlenky. Dnes je třeba postupovat zásadně jinak: svět se od roku 1990 výrazně změnil a zkušenosti s privatizací jsou významné. Česká privatizace nebyla privatizací (nevytvořila soukromé podniky), ale prostým zveřejněním státního vlastnictví. Proto k žádnému oživení a významné restrukturalizaci nedošlo.
České i Středoevropské centrum produktivity poskytují nejen konzultační služby v oblastech zaměstnaneckých akcií, ale pracují přímo s podniky podle nejmodernějších poznatků a prospektů - v hledání optimálních organizačních struktur.
V 80. letech proběhl v USA proces privatizace, která převáděla podniky veřejně vlastněné (akcie na veřejných burzách) na podniky soukromě vlastněné podnikovými insidery (mana-žery, zaměstnanci a řediteli). Účelem vlastnictví podnikovými insidery bylo a zůstává zvýšení konkurenceschopnosti, produktivity a ziskovosti veřejně vlastněných podniků.
Hlavním privatizačním nástrojem byla tzv. financovaná (tj. sponzorskou institucí úvěrovaná) vnitřní privatizace (FVP), anglicky leveraged buyout (LBO). To je přístup, který dnes v ČR potřebujeme.
Výsledkem kupónové "privatizace" je rozptýlené veřejné vlastnictví, nelišící s příliš od původního státního vlastnictví, obzvláště ne v řízení, struktuře a výkonnosti. Celý kompli-kovaný řetězec kupónové privatizace (stát -» dikové -» fondy -» banky -» stát) tak převedl podstatnou hodnotu z rukou státu do rukou státu, velmi rychle a nekontrolovaně. Úniky a ztráty během této hospodářské anabáze byly a zůstávají podstatné.
V podmínkách ČR se dalo (a bylo i žádoucí) převést podniky do soukromých rukou a teprve následně, dle jejich výkonnosti, je nabízet veřejnosti pomocí kvalitních burzovních papírů. výkonnost podniků by se za 5-6 let již přibližovala světovým parametrům a veřejnost by měla možnost nákupu podniků hodnotných, přes opravdu kvalitní a plně připravenou burzu. Nic takového se nestalo, k reinženýringu podniků nedošlo a s výjimkou zahraničně vlastněných podniků se stále ještě "jede po staru" - jak se dalo očekávat.
Je paradoxní, že v ČR je podnikové vlastnictví insiderů (zaměstnanecké) považováno za méně efektivní, ne-li dokonce za "socialistické". Zamyslete se však nad několika příklady:
*
vnitřní vlastnictví statku pracujícím sedlákem a jeho rodinou, tj. soukromé vlastnictví v zemědělství, není obvykle označováno za socialistické
*
vlastnictví obchodu provozujícím obchodníkem není obvykle považováno za socialistické
*
soukromé vlastnictví bytů a domů uživateli a provozovateli nebývá obvykle spojováno se socialismem
*
profesní partnerství právníků, konzultantů, lékařů atp., kteří vlastní své firmy a provozy, nebývá obvykle spojováno se socialismem
*
úžasné množství podniků je na Západě vlastněno přes tzv. "franchise", tj. místními vnitřními vlastníky. Toto "franchising" není obvykle považováno za formu socialismu
*
menší podnikatelské firmy a malé podniky do 25 osob jsou obvykle vlastněny podnika-telem, jeho rodinou a známými či podnikatelskou skupinou - tedy insidery. Ani toto nebývá znakem socialismu.
Nejen malé, ale i střední firmy bývají vlastněny zakládajícím podnikatelem, jeho rodinou či podnikatelskou skupinou manažerů. Jedná se snad o firmy socialistické jen proto, že jsou vlastněny insidery místo absentními outsidery
Kuriózně - výrobní podnik, ať již malý či velký, vlastněný manažery či zaměstnanci, je v některých politických kruzích ČR za socialistickou formu označován. Naivita tohoto pohledu je pochopitelná, ale neodpustitelná. Podnik je přece stejný jako půda: nejlépe a nejefektivněji jej může obhospodařovat ten, komu patří, ne ten, kdo jen obhospodařuje vlastnictví absent-ních outsiderů.
Tzv. ESOP-systémy zaměstnaneckých akcií jsou vydávány za efektivní pouze pro velké podniky, ne pro podniky menší. Přitom se původní soukromé vlastnictví insiderů nejvíce osvědčilo právě v podnicích malých. Vnitřní vlastnictví je vhodné pro velké i malé podniky. Systém ESOPů se však v USA zabývá nákladným a těžkým problémem převodu veřejných podniků na podniky soukromé, který si často jen větší podniky mohou dovolit. Na druhé straně menší podniky obvykle veřejné nejsou, jsou soukromě-podnikatelské od samého počátku a ESOPy se tudíž zabývat nemusí.
Stát měl v ČR jedinečnou příležitost vytvářet koherentní skupiny soukromých vlastníků manažerů a zaměstnanců, tj. vytvářet skutečně soukromé podniky (ne jen soukromou držbu papírů) pomocí manažersko-zaměstnaneckých buyouts, financovaných nejen nakupujícím, ale i přímo prodejcem, tedy státem.
Akciové opce a zaměstnanecké akcie
Nedávné studie opět potvrdily finanční a ziskovou výkonnost podniků se systémy ESOP (Employee Stock Ownership Plans) v dnešním americkém hospodářství.
Současně evropská OECD doporučila tzv. Kodex podnikového chování (Corporation Conduct Code), zdůrazňující hlavně zaměstnanecké akcie a podnikové plány akciových ”opcí” (z angl. option), neboli dobrovolné akcie. Podnikům se doporučuje, aby vydávaly akcie spolu s podíly na zisku pro své manažery i zaměstnance.
Konzultační firma Hewitt Associates právě dokončila studii 382 veřejně vlastněných pod-niků (těch, co jsou v ČR dodnes nazývány ”soukromé”), které zavedly plány ESOP mezi 1971 až 1995.
V průměru tyto podniky po zavedení plánu ESOP zlepšily příjem na akcie o 6,9% a příjem na aktiva o 2,7%. Systémy ESOP tedy nezlepšují pouze morálku manažerů a zaměstnanců, ale hlavně finanční výkonnost podniku. Průměrná velikost podniku ve studii Hewitt byla 17.000 zaměstnanců, průměrný roční obrat $2,7 miliard.
Akcioví zaměstnanci jsou lépe informováni o podniku a jeho problémech, aktivně se účastní podnikového reinženýringu a mohou tudíž lépe rozhodovat o prostředcích, které spo-luvlastní. Celých 8 z 10 podniků pracuje s tzv. ”otevřenými knihami”, tj. s plně informova-nými manažery a zaměstnanci.
Příkladný je Baldor Electric, výrobce motorů ze státu Arkansas. Firma byla vyhodnocena již několikrát jako ”nejlepší podnik pro zaměstnance”. Spolehlivost, stabilita, respekt a účast jsou hlavní odměnou, kombinovanou se stále se zlepšujícími se finančními parametry. Mzdy v zaměstnaneckých podnicích jsou o 5-12% vyšší než běžné průmyslové průměry v USA.
Moderní verze zaměstnaneckých akcií, tzv. podnikové opce, jsou hlavním zdrojem výkonu podniků v Křemíkovém údolí (Silicon Valley). Od Microsoftu, přes Cisco až po Starbucks, četné podniky transformovaly své manažery a zaměstnance na ”partnery” (jako ”spolupra-covníci” kdysi u Baťů) a z desítek a stovek z nich udělaly milionáře.
Dokonce i PepsiCo již nabízí své dobrovolné akcie všem 140 tisícům zaměstnanců. Stejně tak Gap, Borders Books, Merck, Monsanto, ale i banky, jako Norwest, Bank of America, Chase Manhattan a First Tennessee. To by bylo něco pro privatizaci bank - kdyby o tom dnes někdo vůbec uvažoval. Zdá se, že již celá 1/3 (podle firmy Arthur Andersen) všech americ-kých podniků nabízí širokou škálu zaměstnaneckých plánů. Průměrný (neřídící) zaměstnanec Cisco si vydělal jen na akciových opcích již kolem $150.000.
Zajímavý je i populární Starbucks, typická americká ”kavárna”, která se za posledních 10 let rozrostla z 55 na 2.046 prodejen.
Jak to funguje? Co je akciová opce? V podstatě jde o právo nákupu specifického množství akcií podniku za fixovanou současnou tržní cenu - a to v období 5 až 10 let, kdy je tato cena zaručena. Je v mém zájmu, tedy v zájmu zaměstnance, aby se během tohoto období akcie mého podniku zhodnotily co nejvíce.
Je-li nákupní doba 5 let, pak se akcie původního přídělu či odměny ”aktivizují” po 20% ročně: po prvním roce jich mohu vykoupit 20%, po dvou letech 40%, po pěti letech 100%. Starbucks nabízí nákupní lhůtu do 10 let. Jestli do 10 let své akcie nevykoupím, pak právo nákupu ztrácím.
Příděly akcií jsou též volitelné: mohu volit mzdu či plat anebo dobrovolné akcie jako součást každoroční odměny. Po pěti letech mám 100% aktivizováno z původního přídělu, 20% z loňského, 40% z předloňského, atd. Kdybych já byl zaměstnancem Microsoftu, pak bych si nechal vyplácet maximální akciové opce podniku, i kdybych si měl na běžné každoroční živobytí vypůjčit. Tak jsou podnikové akcie cenné.
Jak probíhá nákup akciových opcí? Jak je zaplatím? Co s nimi udělám? Prosté: nezaplatím nic, nedostanu je ani do ruky. Aktivizované akcie dám agentovi, ten je koupí a prodá, odečte daně a poplatek, a zbytek mi vyplatí v hotovosti. Zcela bezbolestné. Samozřejmě, že jsou opce dobrovolné a já je vykoupit nemusím. Nenesu tedy žádné riziko - pokud akcie neklesnou pod původní tržní hodnotu. Jinak jsem ”pod vodou”. Ani tak jsem sice technicky nic neztratil, ale psychologicky jsem prohrál své podnikové opce a musím čekat. Anebo se více snažit, pracovat pro podnik, aby se ceny akcií zvedly.
Problémy ovšem zůstávají: jeden úspěšný manažer realizoval své opce 74.000 akcií při $51 za kus. Za půl roku na to se tytéž akcie, též díky jeho úsilí, prodávaly za $81 za kus. Komu není rady, tomu není ...
V ČR jsem zaměstnanecké akcie propagoval již od roku 1990 jako hlavní nástroj privati-zace, reinženýringu a znovuzískání globální konkurenceschopnosti české podnikové sféry. Prohrál jsem. Místo toho si národ zvolil maoistické kupóny, které neprivatizují nic, nezaručují nic, nezlepšují výkonnost podniku a nepřinášejí žádné finanční výhody DIKům. Kupónová ”privatizace” byla výplodem různých astronomů, neekonomů a politických fanatiků, absurdním experimentem v srdci Evropy, který zvýhodnil pouze přehršli přespolních ”Kožených” na Bahamách.
Kde jen ta naše ČR mohla již dnes být. Nejen v Evropě, ale i ve světě. Mohli jsme realizovat své zaměstnanecké akcie, které by po deseti letech již opravdu něco znamenaly. Mohli jsme se zbavit politických hochštaplerů, kteří ani dnes pro českou ekonomiku nedělají zhola nic, protože ani nevědí co dělat. Mohli jsme být evropským příkladem praxe Kodexu podnikového chování - před jeho vydáním v roce 1999. Mohli jsme se mít nejen lépe, ale být spokojenější sami se sebou a hlavně se svými výhledy do budoucna.
Mohli jsme přestat honit bychy, protože je to nejen nevhodné, ale dnes se to již ani nesluší.
------------------------------------------------------------------------
Zahraniční účast, kapitál a znalosti:
SYSTÉMY POSTUPNÉHO PŘEVODU VLASTNICTVÍ
Část I.
Současná vláda se hodlá zaměřovat na přilákání a zvýhodňování zahraničního kapitálu, který však ČR masově i nadále opouští pod vlivem situace v Asii a Rusku.
Americký Forbes magazine ("Czech-out time", 25.8.97) dokumentuje hloubku odlivu přímých zahraničních investic a cituje Pierra Davirona, šéfa Oppeneheimer & Co.°s Czech Republic Fund: "Tahle ryba je shnilá od hlavy až dolů. Hledáme jediný důvod, proč zůstat. Zatím jsme jej nenašli."
Samozřejmě, že věc není tak jednoduchá a že nelze prostě vyhlásit daňové úlevy a jiné balíčky opatření. Na to dnes solidní zahraniční investor nikomu neskočí. Kdyby to bylo tak jednoduché, měl by podobné pavlovovské balíčky kdekdo a všem by se dařilo dobře.
Přímé zahraniční investice spadly v roce 1996 na pouhé 1,2 miliardy US$ (oproti 2,6 mld v roce 1995). V první polovině 1997 činily přímé zahraniční investice již jen 472,5 milionů US$, tj. pouhých 40% podobných toků do Maďarska. Tento fakt by měl radikálně snížit deficit obchodní bilance: jestli ne, pak jde o hluboký strukturální problém podnikové výkonnosti, produktivity a konkurenceschopnosti.
Účast zahraničního kapitálu je nezbytná, i když by neměla být ve formě přímého odprodeje nejlepších a plně konkurenceschopných podniků. Přímý odprodej, obzvláště politicky zaměřený, nepřináší ČR nic kromě korupce, tak jako nepřináší nic méně vyvinutým zemím Afriky, Střední Ameriky a Ruska.
Zahraniční kapitál (přímé investice, ne pouhé spekulace) není důležitý pouze z hlediska peněz a technologie, ale hlavně z hlediska podnikového řízení a organizačního reinženýringu. Právě v oblasti řízení a reinženýringu zaostávají naše podniky nejvíce. Je až s podivem, jak jsou v ČR úspěšné, konkurenceschopné a zmodernizované právě podniky zahraniční, zatímco podniky domácí se stále potácejí v manažerské diluviu. Se zahraničním kapitálem může přicházet i kapitál znalostní, kterého je zapotřebí nejvíce. Peníze a technologie jsou dnes dostupné každému, znalosti nutné k jejich správnému a efektivnímu uplatnění jsou vzácné, drahé a pro mnohé společnosti nedostupné.
V ČR je situace ztížena několika nešťastnými aspekty manažerské kultur:
1.
Mýtus "zvláštních podmínek". Ve většině česky vlastněných podniků stále přežívá názor, že podmínky podnikání a řízení jsou v ČR jiné, odlišné a nesrovnatelné s podmínkami světovými. Musíme tedy řídit "po svém", dle našich zvláštních podmínek. Zapomíná se, že právě zahraničně řízené podniky jsou ve "zvláštních podmínkách" ČR ty nejúspěšnější. Tento mýtus vede k pasivitě, organizační skleróze a izolaci od světových trendů.
2.
Méně častý, ale stále ještě potentní pocit, že jsme "mistři světa", že již vše známe, že jsme "to takhle dělali již dávno", že jsme vzdělaní, vynalézaví a efektivní. Nic nemůže být vzdálenější pravdě. Tento zcela nerealistický pocit jakéhosi "mistrovství" omezuje inova-ce, hledání, učení se a zvídavost, které jsou pro moderního manažera nezbytné.
3.
Přežívání starých, socialistických praktik a metod v řízení, podnikání a organizaci, kombinovaných se zastaralou a nedostatečnou přípravou v existujících MBA-programech, téměř zaručuje další úpadek úrovně lidského znalostního kapitálu v příštích deseti letech. Mezinárodně plně akreditované, moderní a inovační programy MBA (Master of Business Administration) jsou jedinou cestou: ostatní, tradiční typy ekonomického vzdělávání absolventy spíše znevýhodňují. (Po integraci do NATO a EU bude pouze mezinárodní MBA přijatelným titulem pro manažerského profesionála.)
Zahraniční účast, kapitál a znalosti:
SYSTÉMY POSTUPNÉHO PŘEVODU VLASTNICTVÍ
Část II.
Systém společnosti převodu vlastnictví (angl. Ownership Transfer Corporation - OTC), kdy zahraniční kapitál sice zrychleně realizuje své zisky, ale ve stejné míře převádí vlastnictví zpět do rukou tvořící se skupiny národních kapitalistů-insiderů, by byl nejefektivnější pro ČR. Do 10 až 15 let by byly úspěšné podniky převedeny zpět do českých rukou, podnikový prostor a tradice ČR by nebyly trvale narušeny. Zahraniční kapitál je uspokojen, protože své zisky realizoval rychle a jeho kapitál je uvolněn k dalším investicím. Národní kapitál je také spokojen, protože dostal možnost se postupně akumulovat, zkoncentrovat a učit se - s pomocí cizího kapitálu a rizika.
Celá koncepce OTC je založena na dělení do kategorií krátkodobých investorů a dlouhodobých vlastníků, podrobujících se pravidelné a opakované rekapitalizaci podniku. Existují tedy současně dvě kategorie akcií: investiční a vlastnické akcie.
Obvyklá práva na kapitál, rezervy, dividendy a volební hlasy jsou zpočátku vestována převážně v investičních akciích, jak je obvyklé, zatímco práva budoucích vlastníků-držitelů jsou omezena a podmíněna výkonem (zisky, dividendami). V míře odpovídající převodu zisků a dividend dochází současně k převodu práv z investičních na vlastnické akcie.
Například při míře převodu 5% ročně by byl investory vlastněný podnik po 20 letech plně v rukou držitelů vlastnických akcií. Celá řada různě koncipovaných režimů převodu je možná - od dlouhodobých a pravidelných (0,01% denně po 27,4 let) až po akcelerované a časově soustředěné (10% ročně po 10 let, 10 let po první dividendě).
Investoři získají likviditu: mohou zhodnotit svůj kapitál a realizovat zisky rychle a bez nutnosti prodeje akcií na burze. Budoucí vlastníci nemusí zpočátku investovat neexistující kapitál, ale postupně se k němu "dopracovat" podle typu vlastnických akcií (manažerské, zaměstnanecké, dodavatelské, direktorské, společenské atd.).
Různá schémata převodu vlastnictví lze používat též jako metod postupných úvěrovaných privatizací se zahraničním mezičlánkem nebo k reprivatizacím od externích na interní držitele, od veřejných na soukromé společnosti atp. Daňové nástroje státu lze použít ke stimulování potřebných reprivatizací.
Snížíme-li daně ze 40% na 25% hrubého zisku, čisté zisky tak vzrostou o 15%. To odpovídá 25% vzrůstu čistých zisků oproti výchozí úrovni - což by mělo vyvážit ztrátu 5% vlastnického podílu.
Vlastnictví investorů se každoročně "rozmělňuje" 5% převodu cílovým vlastníkům. Investoři budou tedy vyžadovat rozdělení veškerých zisků v dividendách, aby tak co nejdříve realizovali očekávaný návrat na investice. Vyvstává tak otázka financování růstu podniku.
Jedním ze zdrojů financí je možnost reinvestice dividend. Druhým, silnějším zdrojem je založení nového OTC podniku, kde by "rozmělnění" vlastnictví nebylo pro investory problé-mem a reinvestování dividend by bylo o to přitažlivější.
Daňově zvýhodněná privatizace pomocí OTC vytváří výhody pro všechny účastníky. Daňové příjmy státu vzrostou, protože veškeré zisky jsou rozděleny a zdaněny, ne reinvestovány jako náklady. Objem burzovních transakcí se zvyšuje umísťováním nových investičních a reinvestičních akcií. Investoři zrychlují návratnost kapitálu, cíloví vlastníci získávají zpět své podniky a přitom se vyučí modernímu managementu, marketingu a stra-tegii.
Třetinu cílových vlastnických akcií lze převést na hostitelské komunity a lokality za účelem sebefinancování zdravotnictví, vzdělávání a sociálního pojištění z místně vytvářených zdrojů, čímž by se snížily tlaky na státní výdaje a dále snížila potřeba zvyšovat státní daně.
www.ccsm.cz/texty/zeleny1.htm
POKRACOVANI CLANKU M.Z.
BESEDA K OSOBE M.Z.
ZACATEK CLANKU M.Z.
PRISPEVKY DO BESEDY