ŽIVÁ ORGANIZACE A ORGANIZACE ŽIVOTA
(Krátký souhrn)

Prof. Ing. Milan Zelený, M.S., Ph.D.,
Universita Tomáše Bati, Zlín
Fordham University, New York



Na podnik lze pohlížet buď jako na (penězotvorný) stroj, anebo jako na živý organismus (učící se a přizpůsobující se), soběstačný uvnitř svého spoluvytvářeného prostředí. Rozdíl mezi těmito dvěma pohledy je zásadní. Stroje a organismy se rozdílně chovají, je na ně rozdílně nahlíženo a jsou rozdílně řízeny. Stroje jsou o příkazech, instrukcích a programech, zatímco organismy jsou o prostředí, podmínkách a výživě. Představa o živé organizaci jde daleko za zjednodušené metafory mozku, srdce a duše.
Tyto koncepty, aby mohly být užitečné, musejí být operativní, musejí být předmětem strategického rozvoje podniku, nejen smyslem jeho bezpochyby živých komponentů.
Naše pojednání je o životě podniku (nebo společnosti), ne o životě jednotlivců. Tvrdíme, že Baťův podnik byl živá organizace, či organismus, "umlčený" pouze zvnějšku na vrcholu svého zdraví a růstu a nikoliv pro svoje vnitřní vyčerpání, stárnutí, nepřizpůsobivost či sklerózu – tedy pro neduhy některých moderních podniků-strojů
ÚVOD
Je podnik stroj na peníze? Lze na něj takto (a často tomu tak je) pohlížet. Nepohlížel tak na něj Tomáš Baťa, bezpochyby nejúspěšnější český podnikatel. Jeho společnost se chovala jako živý organismus – učící se, přizpůsobivý a samoorganizační – takto nahlížený jak jím, tak jeho spolupracovníky.
K tomuto poznání jsme došli studiem zkušeností bývalých Baťových zaměstnanců a roz-borem jejich vnímání svých vlastních "baťovských zkušeností", Tito lidé se považovali se za součást a složku živého organismu, ne dobře naolejovaného nebo dobře sestrojeného mechanismu či stroje.
Jedním z nedostatků studia a popisu Baťova systému až dodneška je jeho porovnávání se strojem. Podíváme-li se na Baťův systém moderními manažerskými brýlemi, zkonstruova-nými a orientovanými na stroje, neodhalí to skutečnou povahu, strategii a chování auto-nomního, soběstačného a konkurenčně úspěšného společenského živočicha.
Max John píše: "Během mého zaměstnání u Bati, kde jsem měl možnost vyzkoušet všechna oddělení firmy, jsem měl také příležitost proniknout celou organizací výroby a mezilid-skými vztahy uvnitř společnosti. Organizace a fungování společnosti mi připomínalo živý organismus zdravého zvířete, u nějž jsou všechny životní procesy maximálně efektivní, často připomínající chování úspěšného lovce."
"Mozek tohoto organismu bylo představenstvo a srdcem oběhových funkcí byl centrální sklad pracující podle zásad maximalizace zisku…"
Ostatní zaměstnanci podobně oceňují krásné biologické ohodnocení továrny na výrobu bot. Například, další zaměstnanec, Josef Vlček popisuje "ego společnosti", tedy baťovky, následovně:
"Nebyli zde žádní manažeři ani počítače. Pouze šedá kůra mozková společnosti sestávající z kreativních pracovníků byla vždy připravena. Byl to bojovný myšlenkový orgán "ba-ťovky". Vybraní jedinci byli "gladiátory" bojujícími v aréně s jejich myšlenkovými pro-dukty. Tato opakovaná masáž mozků způsobila mimořádně bohatý růst podniku mezi roky 1933 a 1939."
Argumentem našeho příspěvku je , že Baťa Co. spoléhala na znalosti a vedení, kreativitu a inovaci jako na své hlavní organizační a strategické nástroje. Zbytek je pouze technika. Baťa zjistil – daleko před kteroukoliv jinou podnikatelskou osobností – že to nejsou peníze, technologie, práce, ani vlastnictví majetku, ale že znalost je nejdůležitější formou kapitálu a jediným zdrojem trvale udržitelné konkurenční výhody.
Právě nyní je vhodné připomenout, že první anglický překlad Úvah a Projevů byl nazván Znalost v akci: Baťův systém řízení (viz také Zelený, 1992).
ROZDÍLY MEZI STROJEM A ORGANISMEM
Dlužím Peteru M. Senge (viz de Geus, 1997) za myšlenku rozdílnosti stroje a organismu. Následující vnitřní pohled odhaluje úvahy (explicitní a implicitní) o organizaci podniku vyplývající z použití jednoho nebo druhého pólu tohoto S/O spektra. Stroj (S) je konstruován vnějším konstruktérem, jež od něj zůstává oddělený. Organismus (O) je sebekonstrukční, vnitřně ovlivněn a řízen svými vlastními nedílnými komponenty. Další rozdíly mezi S a O jsou tyto:
® S: Někým vlastněný jako celek, ale i částečně vnějšími (nepřítomnými) vlastníky.
O: vlastnictví vyšších organismů, zvláště živých tvorů, plné nebo částečné, je (v někte rých kulturách) považováno za výrazně nemorální.
® S: Vymyšlen a zkonstruován svými tvůrci k účelům vlastníky předem určeným. Zvnějšku vnucené cíly jsou "zapracovány" dovnitř.
O: Samovytvořený, řízený sám sebou, vnitřními účely, cíly a zadáními. Vnější cíle mohou být uplatněny (nebo vnuceny), ale nejsou "zapracovány" a tudíž vnitřně uplatnitelné.
® S: Jeho operace jsou kontrolované operátory, kontrolory a "kontrolujícími" zástupci
O: Živí tvorové a životní procesy nejsou mechanicky (přímo) kontrolovatelné, ale mohou být pouze ovlivňovány.
® S: Vytvořený heteropoieticky (vyroben někým jiným, vnucený zvnějšku) jako hierarchie moci a příkazu.
O: Vytvořen autopoieticky (vytvořen sám sebou, vyvíjen vnitřně) jako síť vnitřních vztahů a vlivů.
® S: Pevný, statický a předem určený. Nemůže se sám měnit, růst, množit, přizpůsobovat – bez toho, aby to někdo udělal.
O: Rozvíjející se, vyvíjející se, dynamický a nepředvídatelný. Může se měnit, růst, množit, přizpůsobovat – svými vlastními interakcemi a vlivy, tedy sám o sobě.
® S: Identita, pokud vůbec, založena zvnějšku jeho designéry, tvůrci a inženýry.
O: Identita, osobnost a charakter jsou rozvíjeny a projevovány navenek, z vnitřní organizovanosti procesů a funkcí.
® S: Žádná nezávislost. Všechny činnosti jsou reakcí na vnější příkazy a programová (zkonstruovaná) pravidla.
O: Nezávislý nebo polozávislý. Sám o sobě stanovuje cíle vedoucí k samostatným činnostem.
® S: Udržovaný, opravovaný, obnovovaný a přestavitelný jen zvnějšku, stejnými či novými součástmi.
O: Schopný regenerace, samoobnovitelný a reprodukovatelný, udržující svou identitu mezi ostatními členy a účastníky prostředí.
® S: Součástmi jsou (lidské) zdroje, faktor nebo rezervy k zvnějšku kontrolovaným operacím.
O: Součástmi jsou lidé pracující v lidských společnostech a týmech.
® S: Neexistuje žádné učení: struktura strojů je pevná a nemůže se učit jako celek, pouze programovat.
O: Všechny živé organismy se mohou učit jako celek i prostřednictvím všech svých částí.
Zvykli jsme si dívat se na naše podniky jako na neživé stroje, přístroje a mechanismy. Používáme je jako bychom používali stroje a nástroje k dosažení našich cílů. Lidé se však nechtějí stát stroji, aby byli vhodní pro stroje. Snaží se vyrobit stroje schopné, expandující a rozšiřující jejich vlastní lidskost – pokud není umrtvena na svých kolejích. Tomáš Baťa to pochopil. Jeho živý systém podniku, jako i mnoho ostatních v oblasti Zlína, byl zastaven a zničen pouze vnějším šokem, skonem, zničením a rozprášením.
Původní české slovo pro obchod bylo živnost, tedy tvorba života. Švédové to nazývají n_ring liv, tedy strava k životu. Číňané to nazývali smysl života. Abychom parafrázovali Petera M. Sengeho, podnik, tj. pracování společně, může být a může se opět stát hlubším zdrojem smyslu života. Vše ostatní je pouze džob.
BAŤOVA SPOLEČNOST BYLA AUTOPOIETICKOU ORGANIZACÍ
Bat’a Co. byla autopoietická (samotvorná). Její organizační proces může být definován jako síť interakcí a procesů, zahrnujících minimálně následující procesy:
1) Výroba (tvorba): pravidla a omezení řídící vstup nových komponentů, jako přijetí, vstup, zrod, členství, akceptace.
2) Spojení (propojování): pravidla řídící asociace, ujednání, sítě výrobců, funkcí a pozic jednotlivých prvků během jejich působení uvnitř organizace.
3) Degradace (snížení): pravidla a procesy spojené s odchodem nebo ukončením členství, jako např. úmrtí, rozdělení, spotřeba, výstup nebo vyloučení.
Na obrázku č. 1 jsou tři poietické (výrobní) procesy propojené do cyklu samotvorby. Je zřejmé, že všechny takto kruhově propojené procesy představují tvorbu prvků nutných pro funkci následných procesů, nejen ty označené "tvorba". Třebaže ve skutečnosti mohou být takto propojeny stovky procesů, shora uvedený tří-procesový model představuje minimální podmínky potřebné k tomu, aby mohlo dojít k samotvorbě – biologické, společenské i podnikové.
Organizace se stává autopoietickou, jestliže všechny tři typy „výrobních" procesů jsou v rovnováze a fungují v souladu. Pokud chybí jeden ze tří typů nebo pokud jeden nebo dva typy převažují (systém v nerovnováze), pak může být organizace buď heteropoietická nebo allopoietická, tj. schopná tvorby pouze "věcí ostatních" spíš než sebe sama. Například tvorba a spojení bez potřebné degradace rychle vyčerpají podstatu okolí a přivodí rozvojovou brzdu ve formě krystalů a krystalizace. Tvorba a degradace bez efektivního spojení by vedlo k pomíjejícím a oscilačním systémům a tak dále.




Obrázek č. 1: organizace nezávislých procesů a jejich "výroby"

BAŤA A SYSTÉMY AMÉBA
Soběstačná, sebetvořící organizace nalezla svoji moderní podnikovou realizaci v "systému améba" Kyocera Corporation. Je to v současnosti nejbližší organizace připomínající Baťův organismus. "Améby" jsou nezávislé, zisk sdílející a polonezávislé týmy nebo oddělení tří až padesáti zaměstnanců. Každá améba provádí svoji statistickou kontrolu, ziskový systém, počítání nákladů a řízení osazenstva. Améby soutěží, subdodávají a spolupracují mezi sebou na bázi vnitřního trhu společnosti charakterizovaného cenami vycházejícími z vnějších, reálných hodnot trhu. V závislosti na poptávce a množství práce se mohou améby dělit na menší jednotky nebo se spojovat s ostatními amébami do větších celků. Všechny améby průběžně hledají lepšího zákazníka pro své bezprostřední výrobky a služby. Některé améby mohou dokonce vyrábět stejné nebo podobné výrobky a služby. Jsou zmocněny, jako v Baťově systému, obchodovat společnými výrobky s externími do-davateli a podniky. Pokud vnitřní dodavatel není rozumný, kupující améba hledá uspokojivého dodavatele vně podniku.
Nejvýznačnějším znakem v samostatnosti améb je získávání zaměstnanců. Vrcholový management améb tvoří aliance, pronajímá a půjčuje členy týmů, soutěží o experty a lidské znalosti – a tak eliminuje ztráty způsobené nadbytkem pracovních sil. Améby Kyocera se násobí, dělí a tvoří nové jednotky podle autopoiesis (samotvorby) podniku. Dělení améb a jejich zánik jsou časté případy a jsou řízené kritérii výroby a přidané hodnoty na hodinu a pracovníka.
SYSTÉM „OSM S"

Bat’a Co. praktikovala systém Osmi S. ("S" vychází z českého názvu klíčového rozměru).

NAPISTE REDAKCI

NAPISTE REDAKCI

NAPISTE REDAKCI

NAPISTE REDAKCI

NAPISTE REDAKCI

NAPISTE REDAKCI

NAPISTE REDAKCI

NAPISTE REDAKCI

NAPISTE REDAKCI

NAPISTE REDAKCI

Rozměr	Realizace
Světová třída	Globální srovnávání
Spolupráce	Pracovní partnerství
Sebeřízení	Soukromá společnost
Spoluúčast	Sdílení zisku
Spoluvlastnictví	Zhodnocování lidského kapitálu
Samostatné řízení	Nezávislost obchodní jednotky
Společné podnikání	Zaměření na trh/zákazníka
Soutěživost	Vnitřní srovnání

Systém 8S zahrnuje také tři dodatečné rozměry jako samostatnost (independence), spolupodílnictví (sharing) a synergie (synergy), ale ty spíš vyplynuly a byly následné než aby explicitně utvářely Baťův Systém..
Souhrn. Bat’a Co. byl integrovaný systém charakterizovaný spoluvlastnictvím, sdílením zisku a manažerskou nezávislostí oddělení, obchodů a procesů. Společnost byla v soukromém vlastnictví, nikoliv veřejnou: neexistovaly veřejné akcie a neexistovalo veřejné obchodování s vlastnictvím společnosti. Společnost tedy využívala rozumných měřítek nezávislosti, samovlády, flexibility a dlouhodobé strategické orientace. Tvořila harmonické, ekologické soužití a aktivní společný vývoj se svým bezprostředním okolím (Zlín) a moravským regionem jako celkem. Zaměstnanci byli partnery a spolupracovníky schopnými efektivní spolupráce, sdílení a značných ústupků. Všichni byli vychováváni k nejvyšším standardům dokonalosti vnitřním konkurenčním hodnocením a vnitřními trhy společnosti, jakož i silným všeobecným očekáváním a světovou konkurenceschopností.
Všechny stupně zaměstnanců, od "šéfa" postupně dolů až k učňům si byly schopny uvědomit nejen svůj pracovní život, ale svou úplnou profesní kariéru a osobní růst, stejně jako společenský vývoj, prostřednictvím tohoto samo-obnovitelného a samomotivujícího se organismu podniku.
Moderní schizofrenie ostrého odlišení mezi rozměry osobního a profesního života, nebo mezi kvalitou pracovního života a kvalitou života vůbec, toto Baťovo krédo významně omezila.

NÁVRHY NA ZMĚNY
Stádia pokroku směrem k Baťovu systému řízení (a organizace) nejsou založena na vybraných technikách, metodách, systémech a technologiích, ale přímo na tvorbě mechanismu podniku, pohánějící živou organizaci.
Následující návrhy na změny jednoznačně požadují plné zaměření na to, co má být zachováno a ne na to, co má být změněno. Jakmile jsou nám známy zásadní oblasti, které mají být zachovány, pak můžeme zvládnout změnu efektivně. Nemůžeme přece vědět co změnit, pokud neznáme to, co musí být zachováno.
1. Rozhodnout, které zásadní oblasti (kompetence a hodnoty) společnosti jsou životně nutné pro její existence a musí být zachovány. Poté přijmout závazky ke změně zbytku.
2. Vytvořit jasnou linii autority, odpovědnosti, zmocnění k rozhodnutím a vytýčit směry pro chování v zásadních oblastech.
3. Rozvinout (a vycházet ze zkušeností) správně definovaných pravidel a omezení ke správnému chování v zásadních oblastech.
4. Vytvořit systémy k monitorování a vyhodnocování akce a zabezpečit disciplínu v zásadních oblastech jak je nutné nebo potřebné. Toto je vaše jádro podniku.
5. Vychovat nově příchozí a stávající zaměstnance, aby plně pochopili a ocenili důležitost zachování jádra a přizpůsobili se normám. Teď můžete měnit.
6. Vyjevovat a soustavně posilovat důležitost základních norem při rozvíjení nových organizačních forem, systémů a struktur řízení, komunikace a zkušeností. Vaše společnost je připravena se učit a vzdělávat.
7. Zavést pobídky a odměny za vynikající výkon jednotlivců nebo skupin při respektování zásadních hodnot a jejich uplatnění v nových strukturách. Posilujte vzdělávání podniku.
8. Rozpoznejte a odměňte výjimečné osoby za mimořádné služby a vedení, ať už společensky, veřejně nebo soukromě, abyste obnovili samostatnou organizační kulturu.
9. Zpomalte vnější formy posílení, poskytněte větší svobodu a postupně dovolte vlastní disciplinu, sdílejte tlak a smysl společenské identity, aby nahradila vnější autoritu.
10. Poznejte a podpořte každého jednotlivce v podmínkách jeho nebo jejího osobního růstu a sebeodměňování uvnitř společnosti. Příslušnost jednotlivce k podniku se stává výrazem identity osobního a společenského růstu.

Bat’ovi zaměstnanci nebyli pouhými zaměstnanci, ale byli schopni organizovat svůj život, svůj osobní, společenský a ekonomický růst, uvnitř, mimo a s podnikem lépe a úspěšněji než prostřednictvím jakékoliv instituce.




POUŽITÁ LITERATURA
Bata T. (1992). Knowledge in Action: The Bata Systém of Management. Amsterdam: IOS Press.
de Geus, A. (1997) The Living Company. Boston: Harvard Business School Press.
Hamada K. and Monden Y. (1989) Profit Management at Kyocera Corporation: The Amoeba Systém.. Japanese Management Accounting (ed. Y. Monden and M. Sakurai), pp. 197-210. Cambridge, MA: Productivity Press.
Zeleny M. (1981). Autopoiesis: A Theory of Living Organization. New York: North-Holland.
Zeleny, M. (1987) ‘Management Support Systems: Towards Integrated Knowledge Management’, Human Systems Management, 7, 1, 59-70.
Zeleny, M. (1989) ‘Knowledge as a New Form of Capital, Part 1: Division and Reintegration of Knowledge’, Human Systems Management, 8, 1, 45-58. ‘Knowledge as a New Form of Capital, Part 2: Knowledge-Based Management Systems’, Human Systems Management, 8, 2, 129-143.
Zeleny, M. (1992) Foreword to Knowledge in Action: The Bata Systém of Management, (First English translation of T. Bata's Úvahy a projevy), IOS Press, Amsterdam, 1992, pp. v-vii.






KONTAKT
Prof. Ing. Milan Zelený, M.S., Ph.D.,
Universita Tomáše Bati, Zlín
Fordham University, New York
telefon: 02-8688 7525
mzeleny@fordham.edu