Druhá vlna reinženýringu


Co je „E-inženýring"?

V ČR dnes existuje všeobecný konsensus, že „restrukturalizace" podniků je klíčem k produktivitě i konkurenceschopnosti, a tím k oživení hospodářství. To ovšem plně platilo v roce 1990 a mělo být cílem privatizace.
Mezitím zahraniční podniky, vedené americkým příkladem, prošly od roku 1992 významnou vlnou reinženýringu, kterému se - spolu s podnikovými sítěmi (Network Economy) připisuje zásluha za bezprecedentní výkonnost ekonomiky USA,. Reinženýring byl v podnikové praxi dokončen: převedl podniky z funkčních hierarchií na procesně orientované horizontální organizace autonomních podnikatelských týmů.
Nyní však započala další, důležitější verze radikální přeměny podnikové sféry: E-Enginee-ring, tj., radikální integrace procesních organizací do internetové sítě.
Internet jistě není jen e-mail a webové stránky. Internet umožňuje propojení mezi podniky, nikoli jen mezi podnikem a zákazníky nebo mezi zaměstnanci podniku. Síť spolupracují-cích podniků nachází perfektní komunikační medium právě v internetu (nehledě na jeho 500 milionů uživatelů, slušný to trh i pro ČR, není-liž pravda ?). E-inženýring se tedy týká nejen přechodu na procesní organizaci, ale hlavně distribuce a prodeje výrobků a služeb, spolupráce uvnitř a mezi podniky, propojení dodavatelů do sítí a masové kustomizace vý-robků a služeb po celém světě.
Informační technologie a systémy (IT/S) jsou tedy u kořene E-inženýringu a vycházejí z podnikovém reinženýringu (BPR). První známější podniky, které jsou uprostřed procesu E-inženýringu: Pfizer, Intel, Dell, Cisco, Ford, Dow Corning a dokonce i mexická cemen-tárna Cemex. Tato nová vlna, elektronická „bosa nova", mentálně vyčerpává mnohé ame-rické ředitele, kteří již nestačí. Ještě štěstí, že mladá generace manažerů je v E-inženýringu „jako doma" a reputaci i výkonnost svých podniků zachrání.
Dnes je zřejmé, že bez E-inženýringu žádné podniky v globální konkurenci nepřežijí. Americký Business Week dokonce přinesl „Desatero přežití" pro vrcholové řízení podniku. Chvílemi to připomíná „vraždění nemluvnátek" - tedy těch, kteří na Internetu „nemluví" a svůj business na něm ani dnes neprovozují.

DESATERO PRO PŘEŽITÍ:
1. Dokonči reinženýring podniku - včera. Přichází „nová vlna": dodavatelský řetězec se přes noc stal dodavatelskou sítí, díky internetu.
2. Zahoď staré modely ekonomiky, podniku a podnikání. Na internetu se prodává pod tzv. výrobními náklady. Když nevíš proč a jak, nepatříš do nové éry (Vyhledej si www.Buy.com - $125 milionů obratu za první rok existence!).
3. Zákazník má vždy pravdu: vzpomeň si na starého Baťu.
Zákazník je zdrojem strategie, výrobních rozvrhů a nabídky výrobků a služeb. Na internetu se nedá ošidit nic: cena, kvalita, rychlost, spolehlivost, služby a kustomizace - vše je průhledné.
4. Zákazník musí být nepřetržitě hýčkán, podnikové „námluvy" nikdy nekončí. Máš-li v podniku arogantní, nafoukané či dokonce vševědoucí „ředitele" - pryč s nimi. Není čas ani peníze na hýčkání jejich ega.
5. Práce, které neumíš nebo je děláš postaru, je lépe zadat vnějším expertům. Tisíce nezá-vislých agentů, podnikatelů a konzultantů mohou často poskytnout lepší, lev-nější a kvalitnější služby než vlastní zaměstnanci. Zadávej tedy!
6. Podniková webová stránka není ostrov! Je součástí podniku a všech podniků s tvým podnikem propojených. Integrace Internetu s fyzickou podnikovou sférou je ne-zbytná.
7. Každý výrobek a služba vytvářejí vlastní „komunitu"zákazníků. Pěstuj si tuto komu-nitu, je jako „klub fanoušků".
8. Sleduj a studuj, kam se „valí" kapitál. Existují služby, které ti přelivy kapitálu denně dokumentují. Nevalí-li se globální kapitál do tvého podniku, do tvých výrobků a služeb, do tvého regionu - pak je zřejmé, že jsi „mimo". Kapitál jde jen tam, kde jsou znalosti, inovace a podnikatelská dravost.
9. Internet není pro mladé knihomoly, recesisty a hackery, ale pro vážné podnikání. Ko-lik tvých zaměstnanců má přímý přístup na internet? A kolik z nich ví, co tam dělat a jak?
10. Pane řediteli, informační éra není o občasném čtení e-pošty, kterou Vám sekretářka ob-čas vytiskne a přeloží z angličtiny. Vy sám, první věc každé ráno, se napojíte na Internet a zjistíte, jak funguje konkurence a - doufejme že brzy - jak funguje i váš podnik.
Jak říkával pan Suchý: Konec už byl, vážení, konec už byl.
Na podnikání a řízení postaru, tedy podle roku 1990, můžete plně zapomenout. Nastává vážné učení se, vzdělávání a naslouchání druhým - nastává E-inženýring.
Proces E-reinženýringu by měly neprodleně zahájit i podniky v ČR. I když je dokončení tradičního reinženýringu a přechod na procesně orientovanou horizontální organizaci podmínkou a předpokladem pro E-inženýring, obě fáze lze integrovat a provést víceméně současně. Vyžaduje to však maximální odhodlání a pevné rozhodnutí účastnit se globální hyperkonkurence jako plnohodnotný, schopný a znalostně vybavený protihráč a partner.
Radikální restrukturalizace podniků a rychlé ustavení jejich funkčních sítí spolupráce jsou poslední nadějí na zastavení hospodářského propadu v ČR. Vše ostatní již selhalo: mikroe-konomika přestala na makroekonomická opatření reagovat – protože nemůže.




Integrovaný podnik v USA: Jak dál po reinženýringu?

Snižování nákladů, zrychlování výroby a dodávek, zvyšování produktivity - tři základní cíle konkurenceschopnosti v globální ekonomice.
Jak jich dosáhnout?
Reinženýring podnikových procesů - zjednodušení vztahů, eliminace zbytečných operací, integrace se zákaznicko-dodavatelskými sítěmi a likvidace vnitropodnikové byrokracie - zcela zřejmě již nestačí. Nestačí ani bezzásobové řízení "just-in-time", nestačí honba za kvalitou, nestačí nepřetržité zlepšování. Hlavní otázkou dnes je: Co dál po reinženýringu?
Tato otázka hýbe americkou podnikovou sférou. Zlikvidovány jsou vertikální hierarchie příkazového řízení, zjednodušen byl proces, zavedeny jsou sítě osobních počítačů a infor-mačních systémů, vyškoleny sebeřídící týmy - stejnou radikální podnikovou restrukturali-zaci a reinženýring však provedli i konkurenti. Sítě dominují jak vnitro-, tak mezipodni-kové organizaci. Výsledky amerického hospodářství tomu odpovídají.
Na scéně se objevují systémy celkového plánování zdrojů podniku.
Když jsem před lety v ČR plánování a optimalizaci podnikových zdrojů doporučoval, tak vadily i prosté, běžné výrazy podnikového řízení, jako „plánování a optimalizace", dokonce i „zdroje" - jakoby se v ČR zastavil čas. Dodnes české podniky neprovedly nutný reinženýring procesů, natož pak celopodnikovou restrukturalizaci. "Integrovaný podnik" zatím neexistuje.
Celopodnikové plánování zdrojů, tzv. E.R.P. (Enterprise Resource Planning), je výrazem integrované podnikové koordinace a kontroly celého procesu, od vstupu součástí a surovin dodavatele, přes vnitřní síť procesů, až po splacení faktury zákazníkem.
Končí tedy již tradičně separované funkce účetní, nákupčí, odbytové, personální, kontrolní, výrobní, fakturační, atd. Zůstává jen jedna funkce, jediná: funkce řízení výrobního procesu. Místo aby se každý vnitropodnikový byrokrat věnoval jednomu (svému) vertikálnímu průřezu procesem, stává se proces sám, jako celek, základní jednotkou (či "funkcí") řízení.
Systémy E.R.P., jejich řídící programy a software, automatizují a monitorují celý výrobní proces. Drahá, nadbytečná a zkostnatělá vnitropodniková byrokracie je tak eliminována, zaměstnanci a manažeři se mohou věnovat důležitějším věcem: řízení procesu, tvorbě no-vých výrobků a postupů, styku se zákazníky, strategickému myšlení a produkci znalostí a schopností v podniku.
Automatizované řízení celého procesu pomocí E.R.P. není snadné, není levné a nebude ani bezbolestné. Má však jednu výhodu: zaručuje vysokou produktivitu, nízké náklady a maximální rychlost pro uživatele.
Systémy E.R.P. stojí peníze: od $300 tisíc pro malou dílničku až po $100 milionů pro GM či Coca-Colu. Peníze však jsou tím nejmenším problémem: plné zavedení může trvat až 4-5 let. Staré "komputerizace" a " řídící" funkce je nutno vymýtit - byrokracie se bouří a bojí.
A přesto: každý větší výrobce v USA a v západní Evropě dnes E.R.P. zavádí anebo se na jeho brzké zavedení vážně připravuje. Zákony globálního trhu jsou nemilosrdné a kdo chvíli stál, již stojí opodál.
Hlavními výrobci software E.R.P. jsou SAP, Peoplesoft, Oracle a J.D. Edwards, a také Baan. Jen německý SAP prodal loni E.R.P. systémy za $3,35 miliard. SAP si vytváří zázemí na amerických universitách (také na Fordahomově universitě), aby usnadnil podnikovou implementaci E.R.P.
Na E.R.P. je zajímavé, že se systémy dají masově kustomizovat, tj. šít na míru pro jednot-livé uživatele. Programy obsahují až 8 tisíc individuálně nastavitelných parametrů, umož-ňujících třídění a kontrolu informací podle zákazníkových představ.
Systém E.R.P., po provedení celopodnikového reinženýringu, automaticky sleduje tok materiálů, objednává součásti, překládá objednávky do výrobních příkazů, odesílá faktury, identifikuje nejefektivnější operace a upozorňuje na operace ztrátové, nepřidávající hod-notu. Vnitropodnikové a i mezipodnikové objednávky jsou tak již plně elektronické, bez papíru, hlemýždí pošty, faxů a formulářů.
Žádné funkce, ani účetnické, již nelze provádět separátně , mimo proces, ale pouze jako součást plně integrovaného E.R.P. Kolik jen oblíbených, ale izolovaných softwarů byrokracie bude nyní třeba stornovat. Zvládnout globální konkurenci není snadné a návyky socialistického "manažerství" již ani v ČR nevystačí. E.R.P. zprůhlední a vyhodnotí chování a příspěvek každého jednotlivce, od ředitelky až po uklízeče.
Zavádění složitých softwarů není snadné. Zkušenosti však již dnes poskytují minimální pravidla:

1. Projekt musí mít podporu a sponzora "vysoko nahoře"
2. Cíle musí být specifické, ne obecné
3. Změny a reinženýring musí být provedeny dlouho před zavedením E.R.P
4. Uživatelé systému musí být členy projektového týmu
5. Projektový tým je osvobozen od denních starostí a nesmyslného pípání "bíprů"
6. Tým musí být zmocněn ke konečnému rozhodování
7. Implementace je postupná, neprobíhá "přes noc"
8. .Vzdělání a trénink v užívání nelze ošidit
9. Zbavit se papíru a papírování je nevyhnutelné
Bod 8 představuje základní pilíř přechodu na integrovaný podnik.

Nejvyšší čas pro ČR je "právě teď". Jestliže se minimálních pravidel podnik nedrží - nechá vše na místních "expertech" informační technologie - pak přijde jak o peníze, tak o konku-renceschopnost. Systémy patří těm, kteří je užívají!
Podnikání na Internetu

České hospodářství si již nemůže dovolit ignorovat Internet a podnikání na Internetu. Podniky malé i velké se v dnešní globální konkurenci bez elektronických komunikací, a hlavně transakcí, neobejdou.
Je až s podivem, že podnikový reinženýring a E-inženýring v ČR neprobíhají integrovaně s internetem – pakliže vůbec probíhají. Bez urychleného reinženýringu a internetu bude české hospodářství v zahraničí prostě odepsáno. Je nejvyšší čas.
Podnikání na internetu neznamená prosté vystavení informačních "webových stránek" pro zákazníka či spotřebitele. Neznamená to ani poskytnutí možnosti objednávat si zboží či služby přímo zákazníkem. Podnikání na internetu zahrnuje vnitropodnikové a mezipodnikové procesy transakcí mezi dodavateli, zákazníky, podniky a podnikovými týmy - od objednávky přes dopravu až po užití, vše s minimálním počtem mezičlánků. Minimalizace mezičlánků (desintermediation) je základem Ekonomiky sítí (Network Economy).
Například nákupčí firmy BOC Gases v New Jersey objedná na internetu za milion dolarů tungsten hexafluoride v japonské výrobně. Během minut je objednávka potvrzena v rozdělovně BOC v Kalifornii, se všemi specifikacemi okamžité expedice. Během celého procesu sleduje nákupčí v New Jersey přímo na internetu jednotlivé fáze pohybu celé objednávky. Nejde jen o nejlevnější výrobek, ale i jeho nejlevnější a nejrychlejší doručení, bez jakýchkoliv papíru, faxů, telefonů, překladů, atp., naprosto spolehlivě. Celý proces funguje v podstatě bez zásob.
Speciální Extranet pro mezipodnikový styk nemá zvláštní poplatky za dálkové hovory mezi New Jersey, Japonskem a Kalifornií - protože nejde o žádné "hovory". BOC jen tím ušetří statisíce dolarů ročně.
Rozdělovna v Kalifornii rozváží a rozesílá objednaný plyn mezi jednotlivými laboratořemi, které ovšem objednávají také na internetu. Řidiči kamionu mají přistup na internet přímo ve voze a mohou tak nepřetržitě monitorovat stav objednávky, bez papírů. Fyzické změny a pohyby zboží se přenášejí do internetu automaticky skenerem sloupkových kódů: všichni účastníci tak zůstávají plně informováni.
Měřeno dolary, elektronické podnikání přináší největší výhody právě v mezifiremním styku, nikoli mezi podnikem a zákazníky. Efektivní mezifiremní styk vyžaduje podnikové sítě spolupráce – a jsme zpět u ekonomiky sítí, která je základem. Dnes činí mezifiremní obrat internetu kolem $1,3 bilionů, tedy 9,4% mezifiremního obratu v USA. To je až 10x víc než přímý internetový prodej zákazníkům. Kolik česky vlastněných podniků má však své mezifiremní transakce na internetu?
Vedoucí podniky mezifiremního elektronického podnikání: Cisco Systems, Dell Computer, BOC Group, Raytheon Systems, Mobil Oil a Harley-Davidson. Mobil propojil na internetu přes 300 distributorů motorových olejů, Harley-Davidson má na internetu kompletní elek-tronický katalog součástí pro všechny své dealery.
Celý systém umožňuje přesnou identifikaci všech objednávek, polohy vlaků, kamionů a vozů kdekoliv na světě, v podstatě na minutu. Reinženýring výrobních procesů se vyplácí. Mnohé české podniky již dnes mohly figurovat ve světové špičce. Opačně to nepůjde: pře-cházet na elektronické podnikání bez předchozího reinženýringu je beznadějné. Internet "nesnáší" podnikovou byrokracii. Celá řada českých podniků byla od roku 1995 informo-vána o podmínkách a požadavcích reinženýringu: proč se "nechytli"? Analyzujte to!
Zvýšená míra důvěry (a sebedůvěry) je ovšem předpokladem podnikání v Ekonomice sítí. Vzájemná důvěra je základním kamenem a podmínkou úspěchu podnikání v 21. století. "Notářské kultury" se daleko nedostanou.
V ČR si dnes podnikatelé stěžují, že většina zákazníků a spotřebitelů ještě nemá kreditní karty - a proto rozvoj podnikání na internetu bude pokulhávat. To samozřejmě není správný argument: na internetu lze nakupovat bez kreditních karet, bez udávání čísel a osobních údajů, bez jakékoliv identifikace. Stačí se domluvit s poskytovatelem telekomunikací, aby odsouhlasené částky byly účtovány přímo na telefonní účet. Nikde není psáno, že telefonní podnik nemůže sloužit jako poskytovatel krátkodobého úvěru a partner pro elektronické podnikání, za příslušné procento obratu. Proto jsou podnikové sítě tak důležité - aby se podniky mohly domluvit a spolupracovat nejen k dobru zákazníka, ale především k dobru svému.
Až neracionálně tvrdohlavé nepochopení významu podnikových sítí v Nové ekonomice je překvapující v ČR, v zemi, která zcela jistě, alespoň teoreticky, aspiruje na úspěch ve společnosti hospodářsky vyspělých zemí. Není jiné cesty: věřte, že bez sítí, spolupráce, důvěry a produktivity to prostě nepůjde. Co tak probrat se z mrákot pasivního čekání na Godota Trhu?


Americké dilema, IT-řešení a tvrdá lekce pro Čechy

Americká ekonomika a její dynamika připravila makroekonomům neobvyklé dilema, které vyžaduje urychlené přepsání zastaralých „učebnic", dle kterých se někteří „eko-nomové" stále ještě řídí a vyučují. (Zde nemám na mysli ty vskutku diluviální učebnice, dle nichž postupovali tzv. tátové české hospodářské „transformace".)
Americké dilema: Jak vysvětlit, že prudce rostoucí ekonomika, logicky doprovázená stejně prudkým poklesem nezaměstnanosti, je zároveň charakterizována rekordně níz-kou inflací, často hraničící s deflací? Jinými slovy, jak je možné, že rostoucí hrubý do-mácí produkt, vytvářený rostoucím počtem zaměstnanců, nezvyšuje celkové náklady ani ceny výrobků a služeb? Proč nerostou ceny? Je snad růst životní úrovně v USA neome-zený? Staří bojovníci proti inflaci již všichni opustili scénu, noví bojovníci dosud nepo-vstali, ale proč náklady ani ceny tvrdohlavě nerostou zůstává předmětem živých debat amerických ekonomů.
Za správnou odpověď považuji jediné slovo: produktivita.
Samozřejmě, že nemíním starou produktivitu, měřenou počtem „hrubých odlitků na zaměstnance či za hodinu", ale produktivitu odvozenou od zavádění informačních tech-nologií (IT) a přechodu na znalostní (procesně orientované) podnikání.
Zanedbáním těchto dimenzí se některé ekonomiky ještě dnes pohybují směrem právě opačným: k poklesu hospodářského růstu, vzrůstající nezaměstnanosti, rostoucí inflaci a klesající životní úrovni. Programatické zanedbávání znalostí, informačních technologií, podnikového reinženýringu a moderních ekonomických schopností se prostě nevyplácí.
Po radikálním reinženýringu podniků se od r. 1996 v USA prudce zvyšuje produktivita od-vozená od moderních informačních technologií (IT). Již v roce 1996 dosáhly investice do IT přes 50% veškerých výdajů do zařízení amerických podniků. Dnes se výdaje na IT mo-hou pohybovat již kolem 70-80%. Počítače, telekomunikace, vzájemné propojení podniko-vých sítí skrze intranety a externety - vše napojeno na globální síť Internetu konečně při-náší své dlouho očekávané plody. V éře informační společnosti inflace nutně přestává být problémem. Nárůst zaměstnanosti, doprovázený vysokým technologickým vybavením a efektivními informačními systémy, vede k vyšší produktivitě, hospodářskému růstu a mi-nimální inflaci.
Tradiční vládní statistiky totiž vůbec neměří produktivitu jak by měly. Ještě dnes měří po-čet odlitků, raznic, šroubů či kusů na hodinu, den či rok. Neměří ekonomickou hodnotu nárůstu kvality, zvýšení rychlosti dodávek, zlepšení služeb zákazníkům a zavádění nových výrobků. Tedy neměří to, co má ekonomickou hodnotu v dnešní éře IT a co IT přináší jako konkurenční výhodu podnikům.
Jinými slovy: vyrobíš-li 100 místo 50 výrobků za hodinu, neznamená to vůbec nic - pokud nedosahují světové kvality, nejsou plně kustomizované, u zákazníka přes noc a podpořené 24-hodinovou službou. K tomu je třeba reinženýringu a E-inženýringu. Není jiné cesty.
Služby tvoří již přes 70% americké ekonomiky. Produktivita služeb je plně závislá na IT, obzvláště v bankovnictví, financích, zdravotnictví a vzdělávání. Vládní metody mě-ření produktivity ve službách jsou zcela neadekvátní.
Po reinženýringu výrobních procesů nastává radikálnější fáze E-inženýringu kanceláří: personální, fakturovací, nákupní, zásobovací, distribuční, účetnické, finanční a zákaz-nické funkce přicházejí „na špalek". Boj o konkurenční výhody se přesouvá z výroby do administrativy (v USA): prudce se zvyšují investice do softwarových systémů, konzultačních služeb, technické podpory a vzdělávání mechem obrostlých manažerů.
Internet se stal dominantním obchodním prostorem. V roce 1998 se přes Internet reali-zovalo 48 miliard dolarů mezipodnikového obchodu, v roce 2003 by se měl pohybovat již kolem 1,5 miliard. Přímý prodej spotřebitelům přes Internet činil v roce 1998 3,9 miliardy dolarů, během pěti let by se měl pohybovat kolem 108 miliard dolarů.
Česká Republika radikálně zaostala v privatizaci, podnikových sítích, restrukturali-zaci, reinženýringu a E-inženýringu své podnikové sféry. Nyní je pozdě bycha honit: zanedbání jedné fáze vede jen k hlubšímu zanedbání fází následných. Jediné řešení vi-dím v radikální depolitizaci ekonomiky a zahájení speciálních projektů odborné restrukturalizace podni-kové sféry. Ještě chvíli bude „pohoda", přežívání „z ruky do úst" - pak se ale vše zhroutí pod tlakem zahraniční konkurence, která dnes hraje na zcela jiném hřišti a zcela jinou hru.
Dynamiku amerického hospodářství dnes nelze v ČR replikovat. Aby mělo české hospodářství i tu minimální šanci, musí je řídit lidé zažitě obeznámení s Novou ekonomikou informačních a podnikových sítí, chápající roli znalostí a informací v globální konku-renci, znalí role autonomie ekonomických regionů, lidé vzdělaní v řízení podniků r. 2000, ne let1950 či 1960.
Od r. 1989 se svět změnil k nepoznání, ne uvnitř ČR, kde se stále „jede postaru", ale v okolí, ve vyspělejších ekonomikách Západu. To je ta pravá hospodářská revoluce, která nám od r. 1989 zcela unikla.


Odstranění mezičlánků: Disintermediace

Moderní řízení, obchod a podnikání jsou ve vzrůstající míře charakterizovány odstraňová-ním mezičlánků mezi výrobcem a zákazníkem. Disintermediace prosakuje i do dalších ob-lastí života: přímá demokracie v politice, přímé vztahy mezi dodavateli a výrobci, smazá-vání rozdílů mezi vlastníky a manažery, atp.
Skutečná a opravdová disintermediace nastává, když manažeři (zaměstnanci) a vlastníci jsou titíž lidé - tedy pouze v soukromých podnicích. V ČR větší soukromé podniky vytvořeny nebyly, vznikly pouze podniky veřejné, jejichž akcie jsou veřejně dostupné komukoli s trochou peněz a spekulativním duchem.
Dnes je v USA nejdůležitější, jak převést veřejné podniky na soukromé (jak privatizovat) a jak si "soukromnost" podniku dlouhodobě udržet. Známý podnikový konglomerát Cargill je soukromý podnik. Jiným takovým podnikem je Cisco Systems Inc.
Cisco poskytuje technologie, které umožňují podnikům efektivní propojování do sítí doda-vatelů, výrobců a zákazníků. Více než 7 z 10 objednávek dostává Cisco elektronicky, bez mezičlánků, bez agentů a překupníků. John T. Chabers z Cisca je dnes běžně uznáván za "Jacka Welche" 21. století.
Co říká Chabers? - Organizace musí být založeny na změně, nikoli na stabilitě. Vnitřní struktura musí vycházet ze sítí spolupráce, ne ze sklerotické hierarchie příkazů. Partneři v sítích nejsou soběstační, ale navzájem závislí a k sobě vázáni. Klíčem k úspěchu jsou zna-losti a technologie. Sítě eliminují koncepci zásob tím, že spojují partnery tak, aby zboží bylo doručeno v okamžiku, když je zapotřebí, a to v potřebném množství a na potřebné místo, tedy "právě včas".
Cisco je tedy síť zákazníků, partnerů, dodavatelů a zaměstnanců. Výsledkem je roční obrat přes 5 miliard dolarů, z poloviny přes Internet.
Síť je také tmelem, který spojuje vnitřní funkce podniku. Podniková vnitřní síť ("intranet") a síťové zadávání ("outsourcing") umožnily Ciscu zvýšit výrobu čtyřikrát, a to bez jakých-koli nových výrobních prostor. Přes 40% vydaných akcií jsou ve vlastnictví "individuál-ních přispěvatelů" Cisca, tj. manažerů a zaměstnanců.
Partnerství a spolupráce jsou organizačními principy 21. století. Disintermediace je nástrojem 21. století.
Nejúspěšnějším knihkupcem v USA je Amazon.com.Inc. Tento internetní prodejce knih nabízí 3 miliony různých titulů - bez zásob, bez skladišť - jen přímým vztahem k zákazní-kovi a síťovou organizací, vyloučením nadbytečných mezičlánků. Velikost obratu: $ 240.000 na jednoho zaměstnance.
Amazon.com.Inc však není neosobní, anonymní gigant. Funguje spíše jako lokální knihku-pec na malém městě. Zná vkus, preference a přání všech svých zákazníků - pamatuje si.
Tradiční mezičlánky výrazně prodražují výrobky, služby a podnikové procesy na středoevropské scéně, obzvláště v tradicí prosáklé ČR.
Ve finanční sféře je průkopníkem firma E-Loan Inc., která poskytuje levné úvěry tak, že eliminuje různé dealery a agenty, kteří nedělají nic jiného než přidávají náklady - až $ 1500 na jednu transakci. E-Loan v podstatě vyrubal všechny mezičlánky mezi zákazníkem a finančním trhem.
Zákazník se ani nemusí interakcí s trhem sám zabývat. Informuje svého elektronického "bota" (moderní verze starých robotů), který porovnává nabídky a vyhledává nejlepší cenu - dnem i nocí. Levný přístup k levnému kapitálu je otázkou modernizace, disintermediace a reinženýringu bankovních a finančních institucí.
Nejen ve financích, ale i ve výrobě. Solectron Corp. je síť výrobců, svého druhu rozšířený podnik partnerů, který vyrábí printery, dekodéry, bípry atp. Hranice mezi podniky se ztrá-cejí, jsou součástí společného ekosystému celého obchodního či hodnotového řetězce.
Místo vertikální integrace vzniká integrace virtuální: propojení vývoje, výroby a distribuce tak úzce, že jakékoli zásoby prakticky odpadají. Malovýrobci mohou své výrobky dostat na globální trhy, aniž by budovali vlastní továrny. Náklady zásob a distribuce jsou v podstatě eliminovány. Kapitál nejde do drahých výrobních kapacit, ale do inovací a nových vý-robků. Základní konkurenční výhodou virtuální integrace je rychlost, nikoli mzdové ná-klady.
Evropa zatím za USA pokulhává. Pouze 47% evropských podniků funguje přes Internet (61% v USA), jen 24% evropských domácností je vybaveno počítači (46% v USA). Na internet jsou napojena jen 2% francouzských domácností (18% v USA). Pro Evropu to tedy bude stále těžší a náročnější, rozdíly v mírách růstu akcelerují.
V České republice jsme se již v roce 1990 mohli "chytit" těchto trendů: sítě podniků, soukromé, neveřejné vlastnictví, zaměstnanecko-manažerské akcie, reinženýring, spolupráce a týmy, a hlavně disintermediace - odstranění zbytečných mezičlánků. Podmínky pro nastoupení správné cesty, ne oné chybné "jediné možné", byly tehdy vynikající.
Dnes už to bude těžší a náročnější, jako všude v Evropě.


Masová zakázkovost - kustomizace

Jak se mohou malé a střední podniky s úspěchem účastnit hyperkonkurence na globálních trzích? - Propojováním se do řetězců a sítí spolupráce, sdílením zdrojů a masovou kustomizací výrobků a služeb.
Masová kustomizace či masová zakázkovost je v podstatě "šití na míru", individualizace a
personalizace nabízených výrobků a služeb při nákladech porovnatelných s masovou výrobou a "konfekcí".
Tato "masová výroba na zakázku" považuje každého zákazníka či spotřebitele za trh, nikoli jen za malý atom trhu. Každý jedinec je trhem a jeho individuální potřeby musí být uspokojovány levně, rychle a beze zbytku - takové krédo je dnes strategií většiny podniků svě-tové třídy.
Nejlepším příkladem je Dell Computer, který nedávno předstihl IBM a umístil se hned za Compaq v procentu trhu osobních počítačů DELL. S pomocí přímé komunikace se zákazníkem (přes Internet) vyrábí jen to, co bylo objednáno. Nevyrábí dopředu, do regálů, do zásob či překupnických mezičlánků. Vyrábět pouze na zakázku a při cenách masové výroby bývalo strategickým úsilím i Tomáše Bati ve Zlíně. Michael Dell je dnes považován za Henry Forda 21. století.
Levi Strauss vyrábí texasky, které jsou navržené zákazníkem a šité přesně na jeho míru, v barvách, stylu a ozdobách dle individuálních preferencí (systémy Personal Pair a Original Spin). Místo 130 modelů texasek je nyní k dispozici 750 modelů v jakékoli kombinaci. Zá-kazník vstoupí do třírozměrného scaneru, který zaznamená všechny míry a křivky do sloupkového (čárového?) kódu (bar code). Tyto instrukce, přeneseny do továrny, jsou signálem k zahájení výroby daných kalhot. Do dvou týdnů má zákazník výrobek doma v ceně porovnatelné s kusem, který by dostal z regálu tradiční prodejny.
Samozřejmě že boty, spodní prádlo a módní oděvy vůbec jsou s výhodou kustomizovány dle těchto principů. Kreditní karty budou brzy doplněny osobními sloupkovými (čárovými?) kódy zákazníka a zaručí tak téměř perfektní plnění zakázek, objednávek a nákupů.
Vezměme si brýle: Paris Miki (z Tokia) promítne zákazníkův obličej na obrazovku a ten si sám upravuje velikost, tvar, styl, barvu a čočky svých "ideálních" brýlí, které mu jsou vyrobeny přímo na místě a na počkání.
ChemStation vyrábí přes 1700 druhů průmyslových mýdel a čistidel mixovaných přesně podle zákazníkových specifikací a doručených přímo na místo ve znovu použitelných kontejnerech doplňovaných podle potřeby. Přes 95% zákazníků ChemStation nikdy neopustí. Nemají důvod. Tomu se říká stabilní trh.
Mattel vyrábí známé panenky Barbie. Nyní si malé zákaznice mohou navrhnout vlastní unikátní Barbie, vybrat si ze 6000 možných permutací. (Stačí zavolat barbie.com na Internetu).
Wels Fargo nabízí zákazníkům "třívteřinové rozhodnutí" na finanční půjčky šité na míru a prodávané přes Internet. Každý zákazník se automaticky kvalifikuje pro půjčku. Individu-ální rozdíly jsou v částce, úrokové míře a době splatnosti. Tedy žádné předem definované finanční produkty následované zdlouhavým, nákladným a zkorumpovatelným procesem výběru KDO se kvalifikuje a KDO ne.
Acumin míchá vitamíny, stopové prvky, nutriční doplňky a koření přesně podle zákazníkových specifikací. Lze kombinovat až 95 různých složek do 3 - 5 pilulek. Změny a úpravy v zákaznických receptářích jsou pak otázkou několika vteřin.
Hotely Ritz Carlton informují všechen svůj personál o zákazníkových preferencích v jídle, novinách, alergiích, zvycích (a zlozvycích) dříve, než se zákazník dostane na pokoj.
Kompaktní disky lze mixovat dle přání tak, že obsahují unikátní a zcela individuální hudební volbu zákazníka podle jeho nálady, preferencí a příležitosti. Již žádné kupování drahých disků kvůli jediné písničce. Takové disky lze navíc vyrobit přímo v místě nákupu nebo i přímo doma na počítači - stačí koupit a převést digitalizovaná data zvoleného mixu.
Složení kosmetických výrobků lze rovněž přesně přizpůsobit požadavkům zákazníka. Stejný přístup se uplatní i u barev a laků, vysokoškolských učebnic, osobních karet, pohlednic apod.
Japonci vyrábějí a prodávají rodinné domky a jízdní kola podle principu masové kustomizace: vše se vyrábí až podle objednávky, nikoli předem do regálu. BMW již přes 60% své produkce vyrábí na zakázku.
Zamysleme se. Koupí-li zákazník z regálu či věšáku, zůstává anonymní a neznámý, je pro podnik "ztracen". Koupí-li však na zakázku, podle zásad masové kustomizace, stává se součástí výrobního procesu, součástí podniku. Takového zákazníka lze uspokojovat opa-kovaně, udržet si ho, stále se k němu vracet. Produkt v rukou zákazníka zůstává součástí výrobního procesu.
Principy masové kustomizace dnes pronikají do celého světa. Jsou stále ve stadiu zrodu, zdaleka ne vyčerpané, a představují tak příležitost pro sítě malých a středních podniků v ČR. Za pět let již bude pozdě, ale dnes to ještě jde: ještě je možné zúčastnit se celosvěto-vého boje o zákazníka.
Budeme-li opět otálet, jako již tolikrát od roku 1989, opět pochybíme.